4.3.2. Wettbewerbsstrategien auf Basis von Wettbewerbsvorteilen

Nach PORTER bestehen zwei Grundtypen von Wettbewerbsvorteilen: Niedrigere Kosten oder Differenzierung. Beide sind das funktionale Ergebnis der Stärken und Schwächen eines Unternehmens.²³⁹ Je nachdem, ob der Wettbewerbsvorteil „niedrigere Kosten“ an die Kunden weitergegeben oder für die Erzielung höherer Deckungsbeiträge verwendet wird, ergeben sich die folgenden Wettbewerberprofile:

• Kostenführer: Gleicher Preis wie der Wettbewerb bei geringsten Kosten
• Preisführer: Gleiche Qualität wie der Wettbewerb zum günstigsten Preis
• Qualitätsführer: Beste Qualität zum gleichen Preis

Die Kostenführerschaft stellt einen internen Wettbewerbsvorteil dar, d.h. er wird von den Kunden und vom Wettbewerb nicht unmittelbar als solcher wahrgenommen. Das Resultat liegt demnach in der Erzielung höherer Deckungsbeiträge.²⁴⁰ Dagegen sind Unterschiede in Preis und Qualität für die Kunden durchaus wahrnehmbar. Damit sich diese als Wettbewerbsvorteile etablieren können, müssen sie für Kunden wichtig und vom Wettbewerb schwer zu imitieren sein.²⁴¹

Die relativen Wettbewerbsvorteile einer Sparkasse wurden im Rahmen der Entwicklung von Normstrategien bereits identifiziert. Um diese zu konkretisieren, müssen die folgenden Fragen beantwortet werden:

• Was können wir besser oder günstiger als der Wettbewerb?
• Ist diese Unterscheidung für unsere Kunden wichtig?
• Ist dieser Wettbewerbsvorteil für uns von Dauer, also vom Wettbewerb schwer zu imitieren?

Bei der Beantwortung dieser Fragen bietet die in Abschnitt 3.4 dargestellte modifizierte Wertkette nach PORTER einen Anhaltspunkt. Diese Wertkette zeigt den Gesamtwert eines Produkts oder einer Dienstleistung und setzt sich aus der Summe der Wertaktivitäten sowie der Gewinnspanne zusammen. Jede Wertaktivität setzt zur Erfüllung ihrer Funktion Ressourcen in irgendeiner Form ein, so dass auch die verfügbaren Ressourcen einer Sparkasse zu Wettbewerbsvorteilen führen können.²⁴² Ein besonderer Wettbewerbsvorteil der Sparkassen liegt beispielsweise in ihrer Infrastruktur begründet. Die Nähe zum Kunden ist – abgesehen von den Genossenschaftsbanken – einzigartig, für die Kunden (noch) wichtig und von den Wettbewerbern schwer zu imitieren.

PORTER leitet die Grundtypen der Wettbewerbsvorteile nun in zwei generische Wettbewerbsstrategien ab:²⁴³ Die Strategie der Kosten-/Preisführerschaft und die Strategie der Differenzierung. Beide Strategietypen lassen sich auch auf Schwerpunkte konzentrieren, so dass als dritter Strategietyp eine Fokussierungsstrategie mit Kosten- oder Differenzierungsvorteilen entsteht. Die folgende Darstellung beschreibt diese Strategietypen etwas detaillierter:

• Die Kosten-/Preisführerstrategie verfolgt das Ziel, eine bestimmte Leistung zu einem günstigeren Preis anzubieten bzw. durch günstigere Kosten höhere Deckungsbeiträge zu generieren und wird durch eine hochgradige Standardisierung, industrialisierte Prozesse sowie hochwirksame Skalenund Erfahrungskurveneffekte getragen („economies of scale“).²⁴⁴
• Eine Strategie der Differenzierung ist auf eine hohe Nutzenstiftung durch eine qualitativ hochwertige Leistung ausgerichtet, wobei die Kundenbedürfnisse und die Einzigartigkeit der Produkte bzw. Dienstleistungen im Vordergrund der strategischen Überlegungen stehen um dadurch höhere Preise durchsetzen zu können²⁴⁵
• Die Fokussierungsstrategie wählt ein Segment oder mehrere Segmente einer Branche aus und versucht in diesen Zielsegmenten durch die Anwendung von Preisoder Differenzierungsstrategien Wettbewerbsvorteile zu generieren.²⁴⁶

PORTER fordert von Unternehmen eine eindeutige Ausrichtung auf eine dieser generischen Wettbewerbsstrategien, da seiner Ansicht nach der Aufbau einer Differenzierung Kosten verursacht und das Unternehmen daher nicht mehr Kostenführer bleiben kann. Andererseits kann ein Unternehmen nicht Kostenführer werden, wenn es hochgradig differenzierte Produkte oder Dienstleistungen anbietet.²⁴⁷ Konsequenz dieser Überlegung ist die sogenannte Konvexitätsannahme, wonach ein konvexer Zusammenhang zwischen Rentabilität und Marktanteil existiert (vgl. Abb. 20). Derart positionierte Unternehmen sitzen quasi „zwischen den Stühlen“ und operieren nach PORTER unrentabel.²⁴⁸

Rentabilität und relativer Größe (Quelle Hungenberg 2004, S. 180)" class="wp-image-10507 size-full" height="321" src="https://sgbs.ch/wp-content/uploads/Abbildung-20-Zusammenhang-zwischen-Rentabilitat-und-relativer-Grose-Quelle-Hungenberg-2004-S.-180.png" width="468"> Abbildung 20: Zusammenhang zwischen Rentabilität und relativer Größe (Quelle Hungenberg 2004, S. 180)

Für die weiteren Überlegungen muss zunächst festgestellt werden in welcher Position sich die Geschäftsfelder einer Sparkasse im Wettbewerbsumfeld befinden, wofür sich der Einsatz der Preis-/Leistungsmatrix (vgl. Abb. 21) sowie die Gegenüberstellung von Bedürfnisintensität und Vermarktungsstärke anbietet (vgl. Abb. 22). Anhand dieser Matrizen lässt sich gut darstellen, welches Geschäftsfeld sich in dieser Hinsicht in einer starken oder schwachen Position befindet.²⁴⁹

Abbildung 21: Preis-/Leistungsmatrix zur Feststellung der Wettbewerbsposition (eigene Graphik)

Abbildung 22: Gegenüberstellung der Vermarktungsstärke und der Bedürfnisintensität (eigene Graphik)

Aufgrund ihrer kostenintensiven Infrastruktur können die Sparkassen, trotz ihrer Marktführerschaft, die Position des Preis- bzw. Kostenführers nicht besetzen, ohne tiefgreifende Veränderungen des Geschäftsmodells vorzunehmen. Hinsichtlich der Differenzierung bleibt festzustellen, dass Finanzdienstleistungen, wie in Abschnitt 3.2. dargestellt, hochgradig substitutiv sind und Differenzierungspotenziale auf Produktebene für die Kunden nur schwer erkennbar sind. In der Leistungsbilanz ergeben sich durch die kundenseitig attestierte Fachkompetenz, gute Erreichbarkeit, Vertrauen und dem guten Image leichte Vorteile für die Sparkassen, die allerdings durch eine negative Preiswahrnehmung relativiert werden. Die hohe Bedürfnisorientierung führt wegen der zu gering ausgeprägten Vertriebsstärke noch nicht ausreichend zum Erfolg. Demzufolge befinden sich die Sparkassen in der Tat in einer Position „zwischen den Stühlen“.²⁵⁰

Es stellt sich nun die Frage, wie eine Sparkasse diese unwirtschaftliche Position „zwischen den Stühlen“ verlassen kann. Dafür kommen die in Abbildung 23 dargestellten strategischen Bewegungsrichtungen in Frage.

Abbildung 23: Wege aus der „Stuck in the Middle“-Position (eigene Graphik)

²³⁹ Vgl. Porter M.: [Wettbewerbsvorteile, Spitzenleistungen erreichen und behaupten (2000)] S. 37
²⁴⁰ Vgl. Porter M.: [Wettbewerbsvorteile, Spitzenleistungen erreichen und behaupten (2000)] S. 39
²⁴¹ Vgl. Hungenberg, H.: [Strategisches Management in Unternehmen (2004)] S. 173
²⁴² Vgl. Porter M.: [Wettbewerbsvorteile, Spitzenleistungen erreichen und behaupten (2000)] S. 68
²⁴³ Vgl. Porter M.: [Wettbewerbsvorteile, Spitzen leistungen erreichen und behaupten (2000)] S. 37 ff.
²⁴⁴ Vgl. Hungenberg, H.: [Strategisches Management in Unternehmen (2004)] S. 186 ff.
²⁴⁵ Vgl. Hungenberg, H.: [Strategisches Management in Unternehmen (2004)] S. 208 ff.
²⁴⁶ Vgl. Porter M.: [Wettbewerbsvorteile, Spitzenleistungen erreichen und behaupten (2000)] S. 41 f.
²⁴⁷ Vgl. Porter M.: [Wettbewerbsvorteile, Spitzenleistungen erreichen und behaupten (2000)] S. 46
²⁴⁸ Vgl. Porter M.: [Wettbewerbsvorteile, Spitzenleistungen erreichen und behaupten (2000)] S. 44 f.
²⁴⁹ Vgl. St. Galler Business School: [Lerntext: T 01 013, Strategie-Formulierung (2011)], S. 10
²⁵⁰ Vgl. DSGV: [Geschäftsstrategie der Sparkassen (2009)] S. 14 ff.