1.2. Beschreibung der aktuellen Problemstellung und Ziel der Arbeit

Bis in die 80er Jahre des letzten Jahrhunderts befanden sich die Sparkassen noch in einer recht komfortablen Situation. Gestützt durch das Sicherheitsnetz der Träger operierte man als Marktführer in einem von konjunkturellen Einflüssen nahezu unabhängigen Verkäufermarkt mit berechenbarem Wettbewerb. Die Erträge waren stabil, die Kunden loyal und die Kosten gut beherrschbar. Mit dem Aufkommen der ersten „Non- und Nearbanks“ 11 Anfang der 90er Jahre entstanden die ersten Bedrohungspotenziale für die Sparkassen, welche die Rivalität unter den Wettbewerbern verschärften und erste Ansätze eines vernetzten strategischen Denkens und Handelns erforderlich machten. Um die Jahrtausendwende fand durch den Fortschritt der Informations- und Kommunikationstechnik, insbesondere des Internets, ein tiefgreifender Strukturwandel in der deutschen Bankenlandschaft statt, der an den Sparkassen natürlich nicht spurlos vorübergegangen ist. Durch den Markteintritt der Direktbanken und die „Geiz-ist-geil-Bewegung“ in den 2000er Jahren hat sich insbesondere der Preiswettbewerb unter den Kreditinstituten massiv verschärft. Aufgrund ihrer strukturellen Verfassung und ihres Auftrages in der Region konnten und können die Sparkassen einen Preiskampf auf Dauer jedoch nicht durchhalten. Als Konsequenz auf sinkende Erträge nebst steigender Kosten ist die Sparkassenorganisation seit den 1990er Jahren einer Konsolidierung ausgesetzt, die ihr Ergebnis in einer umfangreichen Fusionswelle findet. So hat die Zahl der rechtlich selbständigen Sparkassen seit 1990 von 770 Instituten fusionsbedingt auf 429 Sparkassen Ende 2010 abgenommen. 12 Ob diese Fusionswelle allerdings von Erfolg gekrönt war und ist, bleibt fraglich, denn auch heute noch prägen schwache Betriebsergebnisse, steigende Cost-Income-Ratios 13 und sinkende Marktanteile den betriebswirtschaftlichen Status-quo- der Sparkassen. Eine langfristig geplante und gut vorbereitete Fusion, die sich langsam und stetig aus einer entspannten Lage der Fusionspartner heraus entwickelt, wird sicher zum Erfolg führen, wie eindrucksvolle Beispiele zeigen. 14 Oft genug gönnt man sich diesen Reifeprozess jedoch nicht. Viele Fusionen entstehen notgedrungen und politikgetrieben, teilweise als letzter Ausweg aus einer angespannten Lage, insbesondere wenn alternative Strategieoptionen vorher gescheitert sind. Dieses Scheitern ist jedoch oft auf Mängel oder Defizite im Prozess des ganzheitlichen Managements und/oder eine nachlässige Strategieimplementierung zurückzuführen. Darüber hinaus werden bestehende Problemstellungen auch nicht automatisch durch den Fusionsprozess behoben. Im Gegenteil: Fusionen binden zunächst hohe zeitliche und finanzielle Ressourcen, ohne kurzfristig den erhofften Nutzen zu bringen. Nur in 20% der Fälle erhöht ein Unternehmenszusammenschluss den Wert des Unternehmens. 15 Um nicht missverstanden zu werden: Ich habe keine Bedenken gegen die Fusion als strategische Option an sich. Einer Fusion muss aber die nötige Vorbereitung und Reifezeit zugestanden werden, um schlussendlich erfolgreich und wirksam sein zu können.

Um in einem dynamischen und komplexen Marktumfeld, wie dem deutschen Bankenmarkt, dauerhaft überleben zu können bedarf es heute eines ganzheitlichen und integrierten Managementansatzes nebst wirksamer Strategien. Dies wurde auch durch die Bankenaufsicht erkannt und in gültige Rechtsnormen überführt: Die Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) fordern heute von Banken und Sparkassen die Existenz einer Geschäftsstrategie, 16 wenngleich der inha ltliche Aspekt der Geschäftsstrategie nicht Gegenstand der Prüfungshandlungen ist. Das Ziel dieser Arbeit ist es, oberen Führungskräften in Sparkassen einen Leitfaden für das ganzheitliche Management an die Hand zugeben und dabei die wesentlichen Themen des Managementprozesses anzusprechen. Es sei an dieser Stelle erwähnt, dass diese Arbeit aufgrund ihres Umfanges die einzelnen Tätigkeiten des Managements nicht im Detail behandeln kann. Im Bedarfsfall muss zur Vertiefung von Kenntnissen auf ergänzende Literatur zurückgegriffen werden. Im Literaturverzeichnis sind geeignete Empfehlungen hierfür aufgelistet.

¹¹ Definition Non- und Nearbanks: In das originäre Bankgeschäft eindringende, sonst nichtfinanzielle Unternehmen, die bankähnliche Finanzdienstleistungen oder bankähnliche Dienstleistungen anderer Art anbieten. Dazu gehören z.B. Warenhäuser, Handelsketten, Softwareanbieter, Mineralölfirmen.
¹² Vgl. hierzu: http://jahresbericht2010.dsgv.de/finanzbericht/die-sparkassen-finanzgruppe/die-sparkassenfinanzgruppe.html (Anhang 1)
¹³ Die Cost income ratio (Aufwand-Ertrag-Verhältnis, auch Aufwand-Ertrag-Relation), ist eine zentrale Kennzahl der Effizienz eines Unternehmens (vgl. Abschnitt 5.1.1)
¹⁴ Vgl. beispielsweise: Kary H.: Strategieeckpunkte und Strategieentwicklung, in Kary H. (Hrsg.): [Strategische Neuausrichtung einer Sparkasse (1999)] S. 15 ff.
¹⁵ Vgl. Hinterhuber H.: [Strategische Unternehmensführung, I. Strategisches Denken (2011)] S. 18
¹⁶ Vgl. MaRisk AT 4.2 Strategien: http://www.bafin.de/cln_117/nn_724304/SharedDocs/Veroeffentlichungen/DE/Service/ Rundschreiben/2010/rs__1011__ba__marisk.html#do c2028716bodyText9 (Anhang 3)