6. Schlussbemerkungen

Mit dieser Arbeit wird der Versuch unternommen einen Überblick über das ganzheitliche und integrierte Management einer Sparkasse in einem überschaubaren Rahmen zu vermitteln. Es ist hoffentlich nachvollziehbar, dass dabei nicht im Detail auf einzelne Teilstrategien eingegangen werden kann. Darüber hinaus können strategische Empfehlungen nur auf stark abstrahierter Ebene erteilt werden, da sich die Ausgangspositionen der einzelnen Häuser stark voneinander unterscheiden können. Allerdings ist die Erteilung strategischer Empfehlungen auch nicht das primäre Anliegen dieser Arbeit. Vielmehr soll diese Arbeit eine Anleitung zur Durchführung von Managementprozessen in einem integrierten Gesamtkontext darstellen. Dies nicht zuletzt vor dem Hintergrund, dass die ständig wachsende Komplexität und die zunehmende Dynamik in der deutschen Finanzdienstleistungsbranche das Management in Sparkassen heute schnell an die Grenzen der Beherrschbarkeit stoßen lässt. Die Unternehmensführung heute mehr denn je gefordert, mit klaren Richtungsentscheidungen Orientierung in einem turbulenten, kaum prognostizierbaren und sich rasch wandelnden Umfeld zu bieten. Bislang durchaus erfolgreiche analytische Denkmuster genügen diesem Anspruch heute nicht mehr. Für die Führung und Steuerung einer Sparkasse bedarf es vielmehr eines ganzheitlichen und integrierten Managementansatzes, der als iterativer Prozess zu den Kernaufgaben des Top-Managements in Sparkassen gehören muss. Eines der bekanntesten Management-Modelle, das dem Anspruch der Ganzheitlichkeit und Integration in geeigneter Weise entspricht, ist das St. Galler Management-Modell, an dem sich diese Arbeit stark orientiert. Das St. Galler Management-Modell bietet bewusst keine Patentlösungen, sondern einen Gestaltungsrahmen, mit dem das Top-Management einer Sparkasse dank tieferer Kenntnis der Gesamtzusammenhänge die Probleme selbst identifizieren und lösen kann.

Den Ausgangspunkt für strategische Überlegungen bildet das in Kapitel 2 behandelte normative Management, das von der Unternehmensverfassung, der Unternehmenskultur und der Unternehmenspolitik maßgeblich geprägt und in Form von Visionen, Missionen und Leitbildern konkretisiert und kommuniziert wird. Diese normativen Grundlagen bilden den konstitutiven Gestaltungsrahmen für das strategische Management und dienen als richtungsweisende Verhaltensmaximen für alle Mitarbeiter einer Sparkasse.

Der integrative Ansatz des Managements verlangt nach einer gebührenden Berücksichtigung der komplexen und dynamischen Unternehmensumwelt im Kontext mit den Stärken und Schwächen einer Sparkasse gegenüber den relevanten Wettbewerbern. Die in Kapitel 3 skizzierte strategische Analyse soll diesem Anspruch gerecht werden und im Ergebnis eine integrative Betrachtung von Chancen und Risiken sowie Stärken und Schwächen einer Sparkasse ermöglichen.

In Kapitel 4 wurde die Entwicklung von strategischen Optionen für die Geschäftsfelder und für die Sparkasse als Ganzes vorgestellt. Bei der Betrachtung der strategischen Geschäftsfelder wurde festgestellt, dass diese in der gängigen Praxis oft zu eng abgegrenzt sind und die gängige Abgrenzungspraxis demnach zu überarbeiten ist. Auf Basis einer Portfolio-Analyse wurden Normstrategien für die strategischen Geschäftsfelder vorgestellt und mit Beispielen aus der Sparkassenpraxis unterlegt. Im Hinblick auf die Wettbewerbsstrategien wurde festgestellt, dass die Sparkassen die Position des Preis-/Kostenführers wegen ihrer kostenintensiven Infrastruktur nicht erreichen können und statt dessen auf die bereits vorhandenen Differenzierungspotenziale setzen müssen um auf diesem Weg höhere Erträge generieren zu können. Gleichzeitig müssen die Kosten nachhaltig reduziert werden, was in erster Linie durch eine Reduzierung der im Vergleich zu den Wettbewerbern relativ hohen Personalaufwandsquote erreicht werden kann.

Auf Unternehmensebene ist der Gesamtwert einer Sparkasse durch das Management des Gesamtportfolios im Sinne von Veränderungen der Portfoliopositionen der Geschäftsfelder zu erhöhen. Dieser Prozess führt zu strategischen Stoßrichtungen für die Geschäftsfelder, für die Ressourcen einzusetzen und unterstützende funktionale Strategien sowie Netzwerkstrategien zu entwickeln sind. In diesem Kontext sind auch Outsourcingmaßnahmen und strategische Allianzen zu diskutieren. Die Entwicklung einer Unternehmensstrategie rundet diesen Prozess ab.

Kapitel 5 befasst sich letztlich mit der Bewertung und der Auswahl von Strategiealternativen und deren Implementierung in die tägliche Praxis. Für die Bewertung sind die erwarteten Wertbeiträge und potenzielle Risiken gleichermaßen zu berücksichtigen, da die Risikokomponente für Sparkassen immer auch eine aufsichtrechtliche Relevanz beinhaltet. Die Implementierung der selektierten Strategiealternative erfolg durch die Modellierung der benötigten Prozesse und die darauf folgende Entwicklung der Organisationsstruktur. Managementsysteme in Form von Frühwarnsystemen, der Balanced Scorcard und/oder des europäischen Qualitätsmodells nach EFQM stellen ein systematisches und strukturiertes Controlling auf Unternehmensebene sicher.

Die Operationalisierung der Strategie erfolg durch die Ableitung der Ziele aus der Unternehmensscorecard in Abteilungs- bzw. Bereichsscorecards mit konsistenten Zielen, wobei stets auf die Ursache-/Wirkungskorrelationen zu achten ist. Das operative Management sorgt durch die Gestaltung und die Lenkung des Vollzugs und die Entwicklung dispositiver Systeme für die Durchsetzung der Strategie in der täglichen Praxis. Der Management-by-Objectives-Ansatz auf Mitarbeiterebene und eine professionelle, wirksame Mitarbeiterführung unterstützen die Führungskräfte bei der Durchsetzung.

Abschließend sei noch bemerkt, dass das ganzheitliche Management einer Sparkasse ursächlich in der Verantwortung des Vorstandes liegt. Von einer Delegation dieser Verantwortung an Stäbe oder externe Berater ist genauso abzuraten wie von der Ausgrenzung von Führungskräften mit Schlüsselfunktionen. Diese Führungskräfte müssen zum integrativen Bestandteil eines Management-Teams gemacht werden.