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4.3.1.2. Die Portfolio-Analyse anhand der Neun-Felder-Matrix
Die Neun-Felder-Methode stellt als externe Dimension auf der Ordinate die Marktattraktivität und als interne Dimension auf der Abszisse relative Wettbewerbsvorteile gegenüber den Konkurrenten dar (Vgl. Abb. 18).223
Abbildung 18: Neun-Felder-Portfolio-Matrix (Quelle: Jung 2003, S. 321)
Für die Bestimmung der Analysedimensionen sind zunächst die wesentlichen Erfolgskriterien zu identifizieren. Die folgende Übersicht bietet einen ersten Anhaltspunkt für die Identifizierung dieser Kriterien:224
| Marktattraktivität | Relative Wettbewerbsvorteile |
|---|---|
| Marktwachstum und Marktgröße
Marktqualität (z.B. Rentabilität der Branche, Spielraum für Preispolitik, Wettbewerbsintensität, Stabilität, Anzahl und Struktur der Abnehmer, Substitutionspotenzial) Versorgungsqualität (z.B. Human und Sachressourcen, IT- und Produktversorgung durch Dritte) Umweltsituation (z.B. Konjunktur, Gesetzgebung, etc.) |
Relative Marktposition (z.B. Marktanteil, Finanzkraft, Rentabilität, Image)
Relative Vertriebsstärke (Verkaufsstärke, Prozesswirtschaftlichkeit, Standortvorteil) Qualifikation der Mitarbeiter (Mobilität, Au sbildung, Identifikation, Motivation) Forschungs- und Entwicklungspotenzial |
Tabelle 12: Wesentliche Kriterien der Marktattraktivität und der relativen Wettbewerbsvorteile
Die identifizierten Erfolgskriterien werden nun gewichtet und bewertet. Um die Gewichtung nicht bedeutungslos werden zu lassen, wird empfohlen, für jede Dimension nicht mehr als fünf Erfolgskriterien anzusetzen. Die Bewertung der Kriterien wird mit Hilfe einer Skala von 1 – 9 vorgenommen. Abschließend werden die auf diese Weise generierten Punktwerte aufsummiert und die Gesamtwerte für die Marktattraktivität und die relativen Wettbewerbsvorteile als Koordinaten in der Portfolio-Matrix für die Positionierung des Geschäftsfeldes in Form eines Kreises verwendet.225 Auch in diesem Fall verdeutlicht die Größe des Kreises die Bedeutung des Geschäftsfeldes für die Sparkasse (vgl. Abb. 18).226
Je nach Position des strategischen Geschäftsfelds in einem der insgesamt neun Felder kommt nun eine spezifische Normstrategie zur Anwendung (vgl. Abb. 19).227
Abbildung 19: Normstrategien in der Neun-Felder-Matrix (Quelle: Jung 2003, S. 322)
In aggregierter Form lassen sich drei Gruppen von Normstrategien unterscheiden:228 Investitions- und Wachstumsstrategien (weiße Felder), selektive Strategien (hellgraue Felder) und Abschöpfungs-/ Desinvestitionstrategien (dunkelgraue Felder). Für die einzelnen Strategietypen gelten die folgenden Ziele bzw. taktischen Maßnahmen:229
Tabelle 13: Konkretisierung der Normstrategien aus der Portfolio-Matrix (Quelle: Jung 2003, S. 322)
223 Vgl. Hinterhuber H.: [Strategische Unternehmensführung, I. Strategisches Denken (2011)] S. 170
224 Vgl. Jung H.: [Controlling (2003)] S. 320 f. und Kutz O.: [Portfolio-Management (2011)] S.10, sparkassenspezifisch modifiziert
225 Vgl. Lütke-Uhlenbrock: [Bewertung öffentlich-rechtlicher Sparkassen ( 2007)] S. 96 ff.
226 In Anhang 19 ist ein Formblatt zur Durchführung dieses Prozesses beigefügt
227 Vgl. Jung H.: [Contro lling (2003)] S. 322
228 Vgl. Hinterhuber H.: [Strategische Unternehmensführung, I. Strategisches Denken (2011)] S. 194 ff.
229 Vgl. Jung H.: [Controlling (2003)] S. 322