2.1. Die Unternehmenspolitik als wesentliche Grundlage zur Entwicklung unternehmenspolitischer Missionen einer Sparkasse

Nach dem EFQM Excellence Modell erkennen und verstehen exzellente Organisationen die Bedürfnisse und Erwartungen ihrer Interessengruppen und nutzen diese als Input für die Entwicklung ihrer Strategie²⁵. Dieser Ansatz trägt dem oben genannten integrativen Unternehmensmodell Rechnung, das an Stelle der Gewinnmaximierung einen „Gewinn unter Nebenbedingungen“ fordert.²⁶ Um dieser Forderung gerecht zu werden, muss die Unternehmenspolitik die externen, zweckbestimmten Interessen an einer Sparkasse und die intern angestrebten Ziele in ein Fleißgleichgewicht bringen (politics) und durch Missionen sowie eine generelle Zielausrichtung eine Grundorientierung für das strategische und operative Management vermitteln (policies).²⁷ BLEICHER unterscheidet in der unternehmenspolitischen Ausrichtung folgende Polaritäten:²⁸

• Die opportunistische Unternehmenspolitik, die sich überwiegend an den Interessen der Eigentümer orientiert (Shareholder-Approach)
• Die Verpflichtungspolitik, bei der die Interessen aller Anspruchsgruppen vielseitig berücksichtigt werden (Stakeholder-Ansatz).

Die Sparkassen verfolgen in ihrem unternehmenspolitischen Denken und Handeln, wie bereits oben erwähnt, eher eine Politik der Verpflichtung.²⁹ Bei dieser Form der Unternehmenspolitik, welche die Interessen der Stakeholder in besonderem Maße berücksichtigt, muss natürlich beachtet werden, dass den Sparkassen die für den Erhalt der Entwicklungsfähigkeit notwendige Handlungsautonomie erhalten bleibt. Gerade die Verpflichtungspolitik beinhaltet nämlich ein erhöhtes Risiko der übermäßigen Einflussnahme durch die Vertreter der Stakeholder, insbesondere dann, wenn diese über eine hohe Macht und Herrschaftsbefugnis verfügen. Darüber hinaus ist es offensichtlich, dass bei einem derart ganzheitlich vernetzten Ansatz der Unternehmenspolitik die unternehmerische Entscheidungsfindung erschwert wird und Zielkonflikte quasi vorprogrammiert sind. Diese Zielkonflikte können schnell eskalieren und hohe Kosten verursachen. Um diese Kosten zu vermeiden und Win-Win-Situationen zu realisieren, müssen Vorstände in Sparkassen über entsprechende Fähigkeiten zur Konfliktlösung verfügen und darüber hinaus Strategien, Taktiken und Konzepte für die Interaktion mit den Vertretern der Interessensgruppen entwickeln.³⁰

Damit eine wirksame Unternehmenspolitik überhaupt möglich ist, ist die Identifikation der Interessensgruppen und deren Ansprüche eine grundlegende Voraussetzung. Das Top-Management der Sparkasse hat Vorgehensweisen zu erarbeiten, die das Verständnis, die Antizipation und die Erfüllung der verschiedenen Bedürfnisse und Erwartungen ermöglichen. Als typische Interessensgruppen einer Sparkasse können folgende Gruppierungen genannt werden:³¹

• Träger
• Kunden
• Mitarbeiter
• Partner und Lieferanten
• Gesellschaft und Öffentlichkeit
• Aufsicht

Diese Aufzählung kann als erster Orientierungsrahmen gut verwendet werden, wobei selbstverständlich weitere Interessensgruppen hinzukommen können, wenn diese als relevant für das jeweilige Haus erkannt werden. Für die Identifikation der Erwartungen und Ansprüche der Interessensgruppen bieten sich strukturierte Interviews an. Wichtig für die folgenden Prozesse der Missions-, Visions- und Strategieformulierung ist die systematische Erfassung, Dokumentation und Archivierung der Interviewergebnisse.

Die Beziehungen zu den Vertretern der Interessensgruppen lassen sich durch eine systematische und strukturierte Gestaltung der Interaktion aufbauen und intensivieren. Exemplarisch für derartige Prozesse seien genannt:³²

• Mitwirkung in Gremien und Verbänden
• Positionierung gegenüber Lieferanten, insbesondere der Verbundpartner
• Ehrenamtliche Tätigkeiten in Organisationen mit hohem Einfluss

²⁵ Vgl. EFQM Publications: [EFQM Excellence Modell (2009)] S. 4
²⁶ Vgl. Dubs R. : [Normatives Management (2010)], S. 9
²⁷ Vgl. Bleicher K.: [Das Konzept integriertes Management (2004)] S. 157 ff.
²⁸ Vgl. Bleicher K.: [Das Konzept integriertes Management (2004)] S. 185
²⁹ Vgl. DSGV: http://www.dsgv.de/_download_gallery/GUT/Sparkassen_Philos ophiebroschuere.pdf (Anhang 3)
³⁰ Vgl. Wunderer R.: [Führung und Zusammenarbeit (2009)] S. 497
³¹ Die Auswahl der Interessensgruppen orientiert sich am EFQM-Excellence-Modell, ergänzt um die für Kreditinstitute relevanten Aufsichtsorgane.
³² Vgl. Bleicher K.: [Das Konzept integriertes Management (2004)] S. 168, sparkassenspezifisch modifiziert