4.3.2.1. Die Preis-/Kostenführerschaft

Ein Weg aus der „Stuck in the Middle“-Position besteht in der Generierung eines Kostenvorsprungs, der sich dann ergibt, wenn ein Unternehmen bei der Durchführung seiner Wertaktivitäten niedrigere Gesamtkosten als seine Wettbewerber erreicht.²⁵¹ Dieser Strategietyp bedarf einer möglichst umfangreichen Marktbearbeitung, um Erfahrungskurveneffekte durch höhere Absatzmengen nutzen zu können.²⁵² Sparkassen sind aufgrund ihrer kostenintensiven Infrastruktur und ihrer relativ kleinen Betriebsgröße im derzeitigen Wettbewerbsumfeld nicht in der Lage, die Position des Preis-/ Kostenführers zu besetzen. Allerdings kann und muss die Forderung erhoben werden, Kosten aktiv zu managen und in Zukunft auch zu senken.²⁵³ Dabei sollte die Kosten- und Leistungsrechnung zum Standard einer Sparkasse gehören und in Zukunft um das Prozesskostenmanagement erweitert werden.²⁵⁴ Bei der Allokation der Kosten bietet die in Abschnitt 3.4. dargestellte Wertkette einer Sparkasse einen Anhaltspunkt, wobei innerhalb dieser Wertkette Kostentreiber bestehen, die durch ein aktives Kostenmanagement beeinflussbar sind.²⁵⁵ Die folgenden Ausführungen beinhalten einige Ansatzpunkte für Kostenmanagement in Sparkassen.

Aktives Kostenmanagement

Ziel des Kostenmanagements ist die Beeinflussung von Niveau, Verlauf und Struktur der Kosten einer Sparkasse, so dass eine insgesamt günstigere Wettbewerbsposition erreicht werden kann. Dabei sind folgende Aufgaben zu erfüllen:²⁵⁶

• Durch das Kostenniveau-Management sollen die Kosten in ihrer relativen Höhe verringert werden. Es bezieht sich auf alle Kostenarten und damit verbundene Produktionsfaktoren.
• Das Kostenverlaufs-Management beeinflusst die Entwicklung von Kosten in Abhängigkeit von bestimmten Bezugsgrößen. In Sparkassen ist beispielsweise eine hohe Korrelation des Sachaufwandes zum Personalaufwand zu beobachten.²⁵⁷ Eine Reduzierung des Personalaufwandes führt zwangsläufig auch zu einer Senkung des Sachaufwandes, was insbesondere mit den „Pro-Kopf-Kosten“ im EDV-Bereich und den Kosten für die Arbeitsplatzausstattung zu begründen ist. Allerdings steigen diese Kosten mit einer Ausweitung der Teilzeitquote, woraus sich die Forderung nach einer möglichst exakten Abstimmung der Teilzeitquote mit den betrieblichen Erfordernissen, beispielsweise den Präsenzzeiten in den Geschäftsstellen, ableitet.
• Das Kostenstruktur-Management optimiert die Zusammensetzung der Kosten nach unterschiedlichen Gesichtspunkten. Hierbei geht es vordergründig um die Analyse und Steuerung der variablen und der fixen Kosten sowie der Einzel- und Gemeinkosten. Sparkassen zeichnen sich aufgrund des permanenten Vorhaltens von Kapazitäten, vor allem in Form von Personal, durch einen hohen Fixkostenanteil aus.²⁵⁸ Diesem Effekt kann durch die Flexibilisierung von Personalressourcen begegnet werden.

Das Kostenmanagement wird durch die Anwendung von Kostenrechnungssystemen wie die Voll- oder Teilkostenrechnung auf Ist-, Normal-, oder Plankostenbasis, das Zero-Base-Budgeting und die Gemeinkosten-Wertanalyse unterstützt.²⁵⁹ Auf die Details dieser Systeme wird in dieser Arbeit nicht näher eingegangen.

Prozesskostenmanagement

Im Gegensatz zur traditionellen Kostenrechnung, welche die Kosten auf Basis der Einzelkosten auf die Produkte als Kostenträger verrechnet, orientiert sich die Prozesskostenrechnung an den Prozessen, die für die Erstellung und Vermarktung eines Produktes oder einer Dienstleistung erforderlich sind.²⁶⁰ Der Vorteil der Prozesskostenrechnung liegt in der Transparenz der Kosten aller Prozessschritte, so dass auch gemeinkostenträchtige Rationalisierungspotenziale transparent gemacht und genutzt werden können.²⁶¹ Dabei setzt die Prozesskostenrechnung an der gesamten Wertschöpfungskette an, die in Ergänzung zu den traditionellen Kalkulationsmethoden auf Basis der direkten, wertschöpfenden Marktaktivitäten auch die administrativen Prozesse beinhaltet. Die Prozesskostenrechnung setzt ein Geschäftsprozessmanagement voraus (vgl. Abschnitt 5.2.1.1), d.h. die einzelnen Prozesse müssen im Rahmen einer Tätigkeitsanalyse identifiziert und in eine Prozesshierarchie eingeordnet werden.²⁶² Durch Zählung oder Schätzung werden die prozessspezifischen Mengentreiber identifiziert und anschließend mit einem Prozesskostensatz multipliziert. Ein funktionierendes Prozesskostenmanagement steuert letztlich die einzelnen Prozessschritte hinsichtlich ihrer Kosten und Effizienz und trägt damit maßgeblich zur Produktivitätssteigerung bei.

Economies of Scale

Sparkassen sind aufgrund ihrer relativ kleinen Größe im Vergleich zu den Wettbewerbern für sich alleine nicht in der Lage, ähnliche Skalen- und Erfahrungskurveneffekte (Economies of Scale) zu entwickeln und zu nutzen, wie dies bei Großbanken mit ihren industrialisierten Prozessen der Fall ist. Dieser Sachverhalt erschwert die Kostensenkung auf Basis der größen- und lernbedingten Kostendegression, die in gewissem Maß in jeder Wertaktivität einer Sparkasse vorzufinden ist.²⁶³ Um in dieser Hinsicht Kostendegressionseffekte generieren zu können, bedarf es einer Erhöhung der Stückzahlen der einzelnen Wertaktivitäten,²⁶⁴ was sich für die einzelne Sparkasse als schwierig erweisen dürfte, im Rahmen der Begründung von Kooperationen jedoch durchaus realistisch erscheint (vgl. Abschnitt 4.4.2).

Economies of Scope

Durch ihre relativ kleine Betriebsgröße können die Sparkassen nicht alle Aufgaben eigenständig bewältigen. Daher gilt für die Zusammenarbeit in der Sparkassenorganisation das Subsidiaritätsprinzip, wonach die Marktbearbeitung und die Kundenbetreuung in der Zuständigkeit der einzelnen Sparkassen verbleibt und Aufgaben, die von einer einzelnen Sparkasse nicht mehr effizient durchführbar sind, von den regionalen Verbänden oder vom nationalen Verband übernommen werden.²⁶⁵ Diese Bündelung der Kräfte kann sich als Wettbewerbsvorteil etablieren, wenn die Sparkassen dem Subsidiaritätsprinzip folgen und die von den Verbänden erarbeiteten und landesweit zur Verfügung gestellten Konzepte, Verfahren und Instrumente nutzen, statt diese in Eigenregie teuer und aufwendig selbst zu entwickeln. Der Verbundgedanke in der Sparkassenorganisation führt zu Verbundeffekten (Economies of Scope) in Form von Synergien.²⁶⁶ Darüber hinaus wird auch die interne Zusammenführung von Abteilungen oder Segmenten zu Verbundeffekten führen. Beides trägt letztlich zur Kostenreduzierung bei. Demnach hat auch das Organisationsstrukturmanagement (vgl. Abschnitt 5.2.1.1) die Effekte der Economies of Scope entsprechend zu würdigen.

Kapazitätsmanagement

Einen Kostentreiber besonderer Art stellt für die Sparkassen die Struktur der Kapazitätsauslastung dar, da mit den Wertaktivitäten aufgrund der Personalintensität hohe Fixkosten verbunden sind. Bei mangelnder Auslastung der Mitarbeiter wirken sich die Fixkosten negativ auf das Gesamtergebnis einer Sparkasse aus.²⁶⁷ Im Falle der Sparkassen ist die Kapazitätsauslastung meist eine Funktion saisonaler Schwankungen. So ist während der Sommermonate und insbesondere in der Ferienzeit eine deutlich geringere Frequentierung der Geschäftsstellen als zur Winterzeit zu beobachten. Diese Feststellung erhebt die Forderung nach einer aktiven Kapazitätssteuerung in Form eines Personaleinsatzmanagements, welches die Mitarbeiter dann einsetzt, wenn sie benötigt werden. Darüber hinaus sollte insbesondere in den Geschäftsstellen auf eine möglichst hohe Auslastung der Kapazitäten geachtet werden.

Komplexitätsmanagement

Ein zu umfangreiches Produktsortiment erhöht die Kosten einer Sparkasse durch die sogenannten Komplexitätskosten. Die Komplexitätskosten umfassen einerseits die varianteninduzierten Mehrkosten, vor allem im Gemeinkostenbereich, und andererseits die Opportunitätskosten, die aus der Bewältigung der Komplexität resultieren.²⁶⁸ Ein zu breites Produktangebot kann auch zu Kannibalisierungseffekten innerhalb des Produktsortiments führen. Diese Feststellungen fordern ein aktives Produktportfolio-Management von einer Sparkasse mit dem Ziel, so viele Produkte wie nötig und so wenig wie möglich im Produktportfolio zu halten. Zusätzlich sollte auf eine weitgehende Standardisierung der Prozesse und eine spezialisierende Arbeitsteilung, beispielsweise durch den Einsatz von Spezialisten, die im Bedarfsfall zur Beratung hinzugezogen werden, geachtet werden.²⁶⁹ Daneben bildet die Dekonstruktion der Wertkette durch die Vergabe von Aktivitäten nach außen (Outsourcing) einen geeigneten Ansatzpunkt zur Komplexitätsreduzierung und zur Fokussierung auf die Kernfähigkeiten einer Sparkasse (vgl. Abschnitt 4.4.2.2).²⁷⁰

Personalkostenmanagement

Der Personalaufwand stellt den größten Teil der Verwaltungsaufwendungen einer Sparkasse dar, dies nicht zuletzt wegen der Erstellung und des Vollzugs von Bankdienstleistungen im persönlichen Kontakt zwischen den Kunden und den Mitarbeitern. Zwar hat der Einsatz moderner technischer Anlagen dazu geführt, dass die Personalaufwandsquote nicht mehr den Raum früherer Jahre einnimmt, dennoch ist der Anteil des Personalaufwandes nach wie vor sehr hoch.²⁷¹ Interessant ist in diesem Zusammenhang die Feststellung, dass die Personalaufwandsquoten von Sparkassen im Extrem mehr als 300% auseinanderliegen.²⁷² Diese Feststellung untermauert die Forderung nach einem Personalkostenmanagement auf Basis einer Personalstrategie, welches die folgenden Controlling-Ebenen umfassen sollte:²⁷³

• Das Personalkosten-Controlling plant und evaluiert die Personalkosten mit dem Ziel Budgetvorgaben einzuhalten.
• Das Effizienz-Controlling setzt sich mit der Produktivität der Mitarbeiter auseinander und konzentriert sich auf den effizienten Umgang mit Ressourcen.
• Das Effektivitäts-Controlling setzt auf den Erfolgsbeitrag der Personalarbeit zum Unternehmenserfolg durch eine bedarfsgerechte Gestaltung der Personalfunktionen und der Sicherung des Humanpotenzials.

Sachaufwandsmanagement

Der Sach- und Materialaufwand der Sparkassen fällt im Vergleich zu produzierenden Unternehmen relativ gering aus und wird von Kosten im IT- und Gebäudebereich dominiert. Dennoch sind auch diese Kosten aktiv zu managen und in Zukunft zu senken.

²⁵¹ Vgl. Porter M.: [Wettbewerbsvorteile, Spitzenleistungen erreichen und behaupten (2000)] S. 99
²⁵² Vgl. Zerres M., Abegglen C.: [Management-Strategien (2011)] S 32 u. 35: Die Erfahrungskurve stellt den Zusammenhang der kumulierten Ausbringungsmenge und den Stückkosten dar. Danach ist davon auszugehen, dass dieStückkosten bei einer Verdoppelung der Ausbringungsmenge um 10- 30% sinken.
²⁵³ Vgl. DSGV: [Geschäftsstrategie der Sparkassen (2009)] S. 45 ff.
²⁵⁴ Vgl. Jung H.: [Controlling (2003)] S. 55 ff.
²⁵⁵ Vgl. Hungenberg, H.: [Strategisches Management in Unternehmen (2004)] S. 206
²⁵⁶ Vgl. Hungenberg, H.: [Strategisches Management in Unternehmen (2004)] S. 198 ff.
²⁵⁷ Vgl. Lütke-Uhlenbrock: [Bewertung öffentlich-rechtlicher Sparkassen ( 2007)] S. 129 f.
²⁵⁸ Vgl. Lütke-Uhlenbrock: [Bewertung öffentlich-rechtlicher Sparkassen ( 2007)] S. 125
²⁵⁹ Vgl. Jung H.: [Controlling (2003)] S. 55 ff.
²⁶⁰ Vgl. Hungenberg, H.: [Strategisches Management in Unternehmen (2004)] S. 200 f.
²⁶¹ Vgl. Jung H.: [Controlling (2003)] S. 93 ff.
²⁶² Vgl. Hilgert/Moormann: Geschäftsprozessmanagement, in: Steffens/Westenbaum (Hrsg.): [Kompendium Management in Banking & Finance, Band 2 (2008)] S. 148 f.
²⁶³ Vgl. Porter M.: [Wettbewerbsvorteile, Spitzenleistungen erreichen und behaupten (2000)] S. 107 f.
²⁶⁴ Vgl. Bleicher K.: [Das Konzept integriertes Management (2004)] S. 311 ff.
²⁶⁵ Vgl. Lütke-Uhlenbrock: [Bewertung öffentlich-rechtlicher Sparkassen ( 2007)] S. 15
²⁶⁶ Vgl. Hungenberg, H.: [Strategisches Management in Unternehmen (2004)] S. 190 f.
²⁶⁷ Vgl. Porter M.: [Wettbewerbsvorteile, Spitzenleistungen erreichen und behaupten (2000)] S. 112 f.
²⁶⁸ Vgl. Schuh G.: [Produktkomplexität managen: Strategien-Methoden-Tools (2005)] S. 45 ff.
²⁶⁹ Vgl. Zerres M., Abegglen C.: [Management-Strategien (2011)] S. 33
²⁷⁰ Vgl. Achenbach/Lange/Steffens: Strategisches Management in Finanzinstituten, in: Steffens/ Westenbaum (Hrsg.): [Kompendium Management in Banking & Finance, Band 1 (2008)] S. 366 ff.
²⁷¹ Vgl. Lütke-Uhlenbrock: [Bewertung öffentlich-rechtlicher Sparkassen ( 2007)] S. 125
²⁷² Vgl. DSGV: [Geschäftsstrategie der Sparkassen (2009)] S. 46
²⁷³ Vgl. Wunderer R.: [Führung und Zusammenarbeit (2009)] S. 418