4.4.3. Die Entwicklung der Unternehmensstrategie

Die Stoßrichtungen der Geschäftsfelder und die unterstützenden Funktions- bzw. Netzwerkstrategien werden schlussendlich in einer Unternehmensstrategie zusammengeführt, deren Zweck in der nachhaltigen Wertsteigerung der Sparkasse besteht, so dass der Gesamtwert des Unternehmens höher ist als die Summe der Einzelwerte der strategischen Geschäftsfelder. Die wesentlichen Inhalte der Unternehmensstrategie sind:³⁰⁴

• Die geplanten Stoßrichtungen der bestehenden Geschäftsfelder
• Die Veränderungen im bestehenden Portfolio (Desinvestitionen, Diversifikationen, Kooperationen und Outsourcing-Maßnahmen)
• Das Kernkompetenzmanagement
• Die Beschaffung und Allokation der personellen, finanziellen und materiellen Ressourcen
• Die Formulierung von strategischen Zielen auf Unternehmensbasis

In der Unternehmensstrategie soll zu den folgenden wesentlichen Unternehmensaspekten Stellung genommen werden:³⁰⁵

Tabelle 17: Wesentliche Elemente der Unternehmensstrategie

Bei der Entwicklung der Unternehmensstrategie ist zu beachten, dass sich normative und strategische Elemente durchaus wechselseitig beeinflussen, woraus sich ein iteratives Vorgehen bei der Strategieentwicklung ableitet (vgl. Abb. 25). Darüber hinaus muss die Unternehmensstrategie den Geschäftsfeldstrategien genügend Freiraum für deren Entfaltung einräumen.³⁰⁶

Abbildung 25: Die Entwicklung der Unternehmensstrategie als iterativer Prozess (eigene Graphik)

Den Abschluss dieses Prozesses bildet die Formulierung der Unternehmensstrategie als Fließtext (Story of Strategy), idealerweise auf Basis der in der Balanced Scorecard formulierten strategischen Stoßrichtungen (vgl. Abschnitt 5.2.1.2). Sie ist für alle Geschäftsbereiche einer Sparkasse gültig und bildet die Grundlage für alle anstehenden Entscheidungen und den damit verbundenen Handlungen. Gegenüber den normativen Gesetzmäßigkeiten einer Sparkasse verfügt die Unternehmensstrategie über einen erheblich höheren Detaillierungsgrad und dient damit als richtungsweisende Orientierung für die Mitarbeiter.³⁰⁷ Allerdings ist die Unternehmensstrategie in ihrem Abstraktionsgrad zu oberflächlich formuliert, um den Mitarbeitern eine konkrete Orientierung für ihr tägliches Denken und Handeln zu vermitteln. Dafür muss die Unternehmensstrategie operationalisiert und in konkrete Zielvorgaben für die Mitarbeiter transformiert werden, was als Gegenstand des folgenden Kapitels vertiefend behandelt wird.

³⁰⁴ Vgl. Hinterhuber H.: [Strategische Unternehmensführung, I. Strategisches Denken (2011)] S. 229 ff.
³⁰⁵ Vgl. St. Galler Business School: [Lerntext: Einführung in das strategische Management (2011)], S. 15 f.
³⁰⁶ Vgl. Bleicher K.: [Das Konzept integriertes Management (2004)] S. 325 f.
³⁰⁷ Vgl. Wahr/Siekmann: [Strategisches Management und Controlling (2008)] S. 160 ff.