2.6. Die unternehmerische Vision ist der Erfolgstreiber für das normative, strategische und operative Management

Während die Mission dem normativen, strategischen und operativen Management einen Handlungsrahmen vorgibt und diesbezüglich durchaus auch limitierend wirkt, liegt der Sinn einer unternehmerischen Vision in der richtungsweisenden Wirkung.⁶² Eine Vision gilt als eine generelle Leitidee und als Ursprung der schöpferischen Tätigkeit.⁶³ Im Gegensatz zur Mission, die sich mit dem Status-quo- des Unternehmens auseinandersetzt, wird in einer Vision ein konkretes wünschenswertes Zukunftsbild beschrieben. Sie stellt quasi den Blick nach vorne dar und beschreibt wie oder was man in Zukunft sein möchte. Wie die Mission muss eine Vision mittels normativer, strategischer und operativer Maßnahmen und Programme für die Umsetzung in der täglichen Praxis konkretisiert werden.⁶⁴

Eine Vision ist eher nach innen als nach außen gerichtet⁶⁵ und soll im Wesentlichen die folgenden Funktionen erfüllen:⁶⁶

• Legitimierung des normativen, strategischen und operativen Denkens und Handelns in der Sparkasse nach innen und nach außen
• Fokussierung und Mobilisierung der Kräfte, der Fähigkeiten und der Ressourcen der Sparkasse auf ein attraktives Zukunftsbild zur Sicherung der langfristigen Überlebensfähigkeit
• Orientierung, Sinnstiftung und Motivator für die Mitarbeiter, aber auch für andere Stakeholder der Sparkasse

Eine klare Vision und ein überzeugendes Leitbild führen zu einem wesentlichen Wettbewerbsvorteil: Sie locken engagierte, motivierte und qualifizierte Mitarbeiter an. Dies ist insbesondere in einer durch Fachkräftemangel geprägten Zeit eine Grundvoraussetzung für unternehmerischen Erfolg. Darüber hinaus setzt eine Vision Energien der Mitarbeiter frei und kanalisiert diese in eine bestimmte und gewünschte Richtung, indem sie sowohl die emotionale als auch die rationale Seite der Mitarbeiter anspricht.⁶⁷

Die gezielte und systematische Auseinandersetzung mit Visionen ist für die meisten Sparkassen in Deutschland ein relativ neues Thema und es ist davon auszugehen, dass einige Sparkassen bis dato über kein konkretes visionäres Zukunftsbild verfügen. Ich treffe immer wieder auf Mitarbeiter anderer Sparkassen, denen eine konkrete Vision ihres Hauses nicht bekannt ist. Selbst wenn das Top-Management einer dieser Sparkassen für sich eine Vision entdeckt bzw. entwickelt hat, so scheinen diese Visionen häufig nicht kommuniziert zu sein. Dabei kommt gerade der Kommunikation der Vision, neben anderen Elementen, eine tragende Rolle zu.⁶⁸

Visionen sollen als Leitlinie der Unternehmensentwicklung langfristig angelegt sein⁶⁹ und für einen Zeitraum von fünf bis zehn Jahren Gültigkeit besitzen.⁷⁰ Dennoch unterliegen auch Visionen einem Lebenszyklus und verlieren mit der Zeit ihre Attraktivität. Daher muss die Vision in regelmäßigen Zeitabständen auf ihre Aktualität geprüft und ggf. erneuert werden. Dieser Prozess gestaltet sich bei Unternehmen die schon viele Jahre bestehen oft schwierig, da nicht auszuschließen ist, dass einige Elemente der (bestehenden) Strategie einen maßgeblichen Einfluss auf die Entwicklung und Formulierung der neuen Vision haben. Wie die folgende Abbildung zeigt, bestehen zwischen den einzelnen Dimensionen des Managements wechselseitige Beziehungen, die bei der Visionsfindung zu beachten sind (vgl. Abb. 3). Diese vernetzte Betrachtungsweise entspricht dem von BLEICHER postulierten integrativen Ansatz der gegenseitigen Abstimmung der einzelnen Dimensionen des Managements.⁷¹

Management (eigene Graphik)" class="wp-image-10459 size-full" height="300" src="https://sgbs.ch/wp-content/uploads/Abbildung-3-Vernetztes-Denken-im-Management-eigene-Graphik.png" width="403"> Abbildung 3: Vernetztes Denken im Management (eigene Graphik)

Für die Entwicklung einer Vision bietet sich der Einsatz von Kreativitätstechniken (Brainstorming, Synektik, morphologische Methoden) und die Szenariotechnik an, mit deren Hilfe gegenwärtige Entwicklungstrends in die Zukunft extrapoliert werden. 72 Auf eine vertriefende Darstellung dieser Methoden muss im Rahmen dieser Arbeit verzichtet werden. Es ist jedoch in jedem Fall anzuraten, dass die Visionsfindung an den Anfang des strategischen Managementprozesses gestellt wird und ein möglichst breiter Führungskreis in den Entwicklungsprozess einbezogen wird. Darüber hinaus ist darauf zu achten, dass die Vision in knappen Sätzen verständlich und gut kommunizierbar formuliert wird. Für den Entwicklungsprozess ist die Kenntnis der folgenden wesentlichen Visionsarten hilfreich: 73

Tabelle 3: Visionsarten

⁶² Vgl. Hinterhuber H.: [Strategische Unternehmensführung, I. Strategisches Denken (2011)] S. 83
⁶³ Vgl. z.B. Bleicher K.: [Das Konzept integriertes Management (2004)], S. 105, oder Hungenberg, H.: [Strategisches Management in Unternehmen (2004)] S. 412
⁶⁴ Vgl. Bleicher K.: [Das Konzept integriertes Management (2004)] S. 1075
⁶⁵ Vgl. Achenbach/Lange/Steffens: Strategisches Management in Finanzinstituten, in: Steffens/ Westenbaum (Hrsg.): [Kompendium Management in Banking & Finance, Band 1 (2008)] S. 310
⁶⁶ Vgl. Bleicher K.: [Das Konzept integriertes Management (2004)] S. 107 ff.
⁶⁷ Vgl. Hinterhuber H.: [Strategische Unternehmensführung, I. Strategisches Denken (2011)] S. 85
⁶⁸ Vgl. Bleicher K.: [Das Konzept integriertes Management (2004)] S. 114
⁶⁹ Vgl. Hungenberg, H.: [Strategisches Management in Unternehmen (2004)] S. 414
⁷⁰ Vgl. Wahr/Siekmann: [Strategisches Management und Contro lling (2008)] S. 107
⁷¹ Vgl. Bleicher K.: [Das Konzept integriertes Management (2004)] S. 589 ff.
⁷² Vgl. Bleicher K.: [Das Konzept in tegriertes Management (2004)] S. 110
⁷³ Vgl. Wahr/Siekmann: [Strategisches Management und Contro lling (2008)] S. 105