5.2.3. Die Durchsetzung der Strategie

Die Durchsetzung der Strategie umfasst die Information, die Schulung und die Motivation der Mitarbeiter sowie die strategische Kontrolle.³⁵⁸ Diese Maßnahmen dienen der Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens zur Durchsetzung der angestrebten Veränderungen, während die operative Führung für die nachhaltige Umsetzung der strategiekonformen Aktivitäten zu sorgen hat.

Die Information der Mitarbeiter dient in erster Linie der Beitragsorientierung.³⁵⁹ Dabei sollen die Mitarbeiter den persönlichen Beitrag erkennen, den sie zur Erreichung der strategischen Ziele leisten können. Für die Information der Mitarbeiter ist ein ausführliches Kommunikationskonzept zu erarbeiten, das Klarheit darüber verschaffen muss, wer, wann, wo, wie, über was und von wem zu informieren ist. Zu diesem Zweck werden die beschlossenen Strategien oft in Leitbilder strategischer Programme mit unterschiedlichen Vertraulichkeitsstufen überführt.³⁶⁰

Die Schulung der Mitarbeiter soll das Qualifikationsniveau generieren, dass für die Erreichung der strategischen Ziele erforderlich ist.³⁶¹ Eine evtl. vorhandene Qualifikationslücke ist bereits im Rahmen der strategischen und operativen Planung bei der Befüllung der Balanced Scorecard zu berücksichtigen, wofür die genaue Kenntnis der individuellen Mitarbeiterqualifikation erforderlich ist. Neben der Befähigung zu einem strategiekonformen Handeln ist auch die Motivation der Mitarbeiter und die Bereitschaft zur Veränderung eine wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Strategieimplementierung.

Die für die Durchsetzung der Strategie erforderliche Motivation der Mitarbeiter erfolgt in hohem Maß über die operative Führung. Der MbO-Ansatz unterstützt die operative Führung durch eine individuelle Zielvereinbarung mit den Mitarbeitern, welche die abteilungs- bzw. bereichsspezifischen Ziele aus der Balanced Scorecard auf Mitarbeiterebene personalisiert. Dadurch wird sichergestellt, dass jeder Mitarbeiter in der Sparkasse seinen persönlichen Beitrag zur Erreichung der strategischen Ziele kennt und leistet. Regelmäßige Zielerreichungsgespräche der Führungskräfte mit den Mitarbeitern lassen Schwächen in der Umsetzung rechtzeitig erkennen. Auf diese Weise können Gegensteuerungsmaßnahmen auf individueller Ebene zeitnah eingeleitet werden. Darüber hinaus ist darauf zu achten, dass die Stärken und Schwächen der Mitarbeiter systematisch aggregiert und durch zentrale Personalentwicklungsprogramme und –maßnahmen behoben werden.³⁶²

Aus diesem ergebnisorientierten Ansatz entsteht die Forderung nach einer konsequenten Führung aller Mitarbeiter mit strategiekonsistenten Zielen, wobei darauf zu achten ist, dass dabei keine Systembürokratie entsteht und die Konzentration auf das Wesentliche erhalten bleibt.³⁶³ Die Ableitung von Zielen aus der Balanced Scorecard unterstützt diese Forderung. Bei der Zielvereinbarung ist weniger die „Gleichmacherei“ als vielmehr die Stärkenorientierung, also die Nutzung der Mitarbeiterpotenziale anzustreben.³⁶⁴ Führungskräfte sind gut beraten, die Potenziale und Stärken ihrer Mitarbeiter zu erkennen und zu steuern, wofür die Präsenz der Führungskräfte am Ort des Geschehens unbedingt erforderlich ist. Inwieweit Zielvereinbarungen mit monetären Anreizsystemen verknüpft werden sollen, muss kritisch diskutiert werden, da Anreizsysteme nicht unumstritten sind.³⁶⁵ Meiner Meinung nach ist bei der Führung von Mitarbeitern weniger auf die extrinsische Motivierung, beispielsweise in Form eines Anreizsystems, als vielmehr auf die Erhaltung der intrinsischen Motivation der Mitarbeiter zu achten.

³⁵⁸ Vgl. Hungenberg, H.: [Strategisches Management in Unternehmen (2004)] S. 296
³⁵⁹ Vgl. Malik F.: [Führen – Leisten - Leben (2000)] S. 88 ff.
³⁶⁰ Vgl. Bleicher K.: [Das Konzept integriertes Management (2004)] S. 431 f.
³⁶¹ Vgl. Hungenberg, H.: [Strategisches Management in Unternehmen (2004)] S. 296
³⁶² Vgl. Malik F.: [Führen – Leisten - Leben (2000)] S. 73 ff.
³⁶³ Vgl. Malik F.: [Führen – Leisten - Leben (2000)] S. 174 ff.
³⁶⁴ Vgl. Malik F.: [Führen – Leisten - Leben (2000)] S. 114 ff.
³⁶⁵ Vgl. z.B. Sprenger R.: [Mythos Motivation (2005)] S. 67 ff.