4.3.1.3. Die Ableitung von Normstrategien auf Basis der Portfolio-Analyse Investitions- und Wachstumsstrategien

Wachstumsstrategien haben im Grundsatz immer die Erhöhung des eigenen Marktanteils zum Ziel. Dabei soll der Marktanteil durch hohe Investitionen in Marketing-Aktivitäten, in die Produkt- bzw. Marktentwicklung oder in die Diversifikation markant gesteigert werden. Die folgende Matrix nach ANSOFF zeigt die gängigen Formen von Wachstumsstrategien:²³⁰

Tabelle 14: Wachstumsstrategien nach ANSOFF (Quelle: Steffens/Westenbaum 2008, Band 1, S. 361)

Aus diesen Strategieansätzen lassen sich die in Tabelle 15 dargestellten strategischen Stoßrichtungen ableiten.²³¹t Für die Sparkassen erweisen sich insbesondere die Marktdurchdringung durch eine konsequente Intensivierung der Vertriebsperformance, die Produktentwicklung auf Basis der Innovationsleistung der Verbundorganisation und die Diversifikation in Form strategischer Allianzen als erfolgversprechende Maßnahmen. Dagegen scheitert die Entwicklung neuer Märkte – abgesehen von der Erschließung des Online-Banking-Marktes – meist am Regionalprinzip.

Tabelle 15: Strategische Maßnahmen für die Stoßrichtungen nach ANSOFF (eigene Tabelle)

Abschöpfungs- und Desinvestitionsstrategien

Die Abschöpfungsstrategie verfolgt das Ziel, möglichst hohe Erträge für eine Sparkasse zu generieren um diese in den Ausbau bestehender bzw. den Aufbau neuer Geschäftsfelder zu investieren. Geschäftsfelder mit Abschöpfungspotenzial befinden sich meistens in der Reifephase und müssen möglichst lange gehalten werden, wofür unter Umständen auch noch Investitionen vorzunehmen sind.²³² Der Cash-Flow derart positionierter Geschäftsfelder ist kurzfristig positiv, mittelbis langfristig jedoch negativ. Demzufolge sind alle Rationalisierungsreserven und Synergieeffekte zu nutzen, um möglichst lange einen positiven Cash-Flow generieren zu können.²³³ Ein typisches Beispiel eines Geschäftsfelds, für das im Falle der Sparkassen eine Abschöpfungsstrategie anzuwenden ist, ist das Retail-Banking, also das standardisierte Privatkundengeschäft.²³⁴

Eine Desinvestitions- oder Rückzugsstrategie wird angewandt, wenn das Geschäftsfeld für das Unternehmen keinen Gewinn mehr erwirtschaftet, der Markt nicht mehr wächst, oder sogar schon schrumpft und die Wettbewerbsposition sich zunehmend verschlechtert.²³⁵ Allerdings ist die strategische Option des Rückzuges für die Sparkassen in vielen Fällen schon wegen des öffentlichen Auftrages nicht so ohne Weiteres zu realisieren. Als Ausweg aus diesem Dilemma bietet sich die radikale Kostenreduzierung, beispielsweise durch strategische Allianzen oder Outsourcing-Maßnahmen (vgl. Abschnitt 4.4.2), sowie der Transfer von Kompetenzen auf alternative Geschäftsfelder an.²³⁶ Für den Kompetenztransfer müssen evtl. Investitionen vorgenommen werden.

Selektive Strategien

Für Geschäftsfelder, die in der Marktattraktivität und hinsichtlich der relativen Wettbewerbsvorteile eine starke und eine schwache bzw. jeweils eine mittlere Ausprägung zeigen, kommen selektive Strategien in Form von Offensiv-, Defensiv- und Übergangstrategien zum Einsatz, welche in Tabelle 16 ausführlicher beschrieben sind.²³⁷ Ein typisches Beispiel für eine Defensivstrategie stellt der Geschäftsbereich „Kontoführung und Zahlungsverkehr“ mit seinem hohen Giropreisaufkommen dar. Allerdings ist dieser durch das zunehmende Angebot von Bankdienstleitungen zum Nulltarif, wie beispielsweise das „Null-Euro-Girokonto“, in seiner Ertragskraft gefährdet. Darüber hinaus besteht aufgrund der engen Substitutionsbeziehung die Gefahr des Marktanteilsverlustes durch Abwanderung. Um dieses Geschäftsfeld in der positiven Cash-Flow-Position zu halten, muss dem Kostendruck mit einer geeigneten Differenzierung, beispielsweise mit außergewöhnlichen Serviceleistungen, begegnet werden.

Tabelle 16: Selektive Strategien

Auf Basis dieser Normstrategien sind nun Wettbewerbsstrategien zu entwickeln, die angesichts der externen Rahmenbedingungen und der internen Stärken und Schwächen geeignet erscheinen, die Geschäftsfelder eines Unternehmens derart im Markt zu positionieren, dass Vorteile gegenüber dem Wettbewerb generiert werden können. Kernbestandteil der Strategieentwicklung auf Geschäftsfeldebene ist das Erzielen und Aufrechterhalten von Wettbewerbsvorteilen.²³⁸

²³⁰ Vgl. Achenbach/Lange/Steffens: Strategisches Management in Finanzinstituten, in: Steffens/ Westenbaum (Hrsg.): [Kompendium Management in Banking & Finance, Band 1 (2008)] S. 361
²³¹ Vgl. Jung H.: [Controlling (2003)] S. 309 f. und Steffens/Westenbaum: [Kompendium Management in Banking & Finance, Band 1 (2008)] S. 361 ff.
²³² Vgl. Jung H.: [Controlling (2003)] S. 318
²³³ Vgl. Hinterhuber H.: [Strategische Unternehmensführung, I. Strategisches Denken (2011)] S. 197
²³⁴ Vgl. Achenbach/Lange/Steffens: Strategisches Management in Finanzinstituten, in: Steffens/ Westenbaum (Hrsg.): [Kompendium Management in Banking & Finance, Band 1 (2008)] S. 358
²³⁵ Vgl. Jung H.: [Controlling (2003)] S. 318
²³⁶ Vgl. Hinterhuber H.: [Strategische Unternehmensführung, I. Strategisches Denken (2011)] S. 195
²³⁷ Vgl. Hinterhuber H.: [Strategische Unternehmensführung, I. Strategisches Denken (2011)] S. 198
²³⁸ Vgl. Hungenberg, H.: [Strategisches Management in Unternehmen (2004)] S. 172