4.3.2.2. Die Differenzierungsstrategie

Eine Entwicklung in Richtung Differenzierung setzt voraus, dass sich eine Sparkasse für Differenzierungsmerkmale entscheidet, die sich deutlich von den Wettbewerbern unterscheiden.²⁷⁴ Differenzierung entsteht nicht aus dem Unternehmen als Ganzes, sondern aus den Aktivitäten einer Sparkasse und deren Auswirkungen auf die Abnehmer. Demzufolge entsteht Differenzierung aus der Wertkette einer Sparkasse (vgl. Abschnitt 3.4, Abb. 6), wobei jede einzelne Wertaktivität ein Merkmal der Einmaligkeit mit sich führen kann, welches die Leistung des Endproduktes positiv beeinflusst.²⁷⁵ Derartige Alleinstellungsmerkmale sind im Rahmen des strategischen Managements zu identifizieren, zu entwickeln und zu pflegen.

Für den Aufbau von Differenzierungsmerkmalen kommen die folgenden vier Ansatzpunkte in Betracht, wobei stets zu beachten ist, dass die Bewertung der Differenzierung aus Kundensicht zu erfolgen hat :²⁷⁶

1. Differenzierung durch Qualität: Im Bankensektor spielt diesbezüglich die Zuverlässigkeit und die Qualität der Kundenberatung die ausschlaggebende Rolle. Die Sparkassen verfügen durch ihre hochwertige, zentralisierte Bildungsinfrastruktur über sehr gut qualifizierte Mitarbeiter.
2. Differenzierung durch Zeit: Bei diesem Differenzierungsmerkmal geht es weniger um die Geschwindigkeit in der Leistungserstellung als vielmehr um die Geschwindigkeit im Erkennen und Nutzen von Innovationen und unternehmensexternen Chancen. In diesem Bereich werden die Sparkassen von den Verbandsorganisationen und den Verbundpartnern maßgeblich unterstützt.
3. Differenzierung durch die Marke: Hier verfügt die Sparkassenorganisation über einen klaren Wettbewerbsvorteil. Keine andere Marke im deutschen Kreditgewerbe genießt eine so hohe Bekanntheit, so viel Sympathie und so viel Vertrauen wie die Marke Sparkasse.²⁷⁷
4. Differenzierung durch Kundenbeziehungen: Sparkassen verfügen durch ihr dichtes Geschäftsstellennetz über eine ausgeprägte persönliche Nähe zum Kunden. Wenn es ihnen gelingt, intern für eine langfristige Beraterkontinuität zu sorgen, kann sich auch dieses Differenzierungsmerkmal zu einem Wettbewerbsvorteil entwickeln.

Die Betrachtung dieser Differenzierungsmerkmale zeigt, dass die Sparkassen eigentlich über beste Voraussetzungen zur Realisierung einer Differenzierungsstrategie verfügen. Es stellt sich nun die Frage, warum es ihnen nicht gelingt, diese Wettbewerbsvorteile dauerhaft erfolgswirksam zu nutzen. Der DSGV führt diesen Sachverhalt auf Mängel in der nachhaltigen Verkaufskultur im dezentralen, kundennahen Geschäftsmodell und auf Defizite in der Mitarbeiterführung sowie im Anreizsystem zurück.²⁷⁸ Daraus leiten sich folgende Forderungen ab:²⁷⁹

• Intensive Steuerung und Führung im Vertrieb, d.h. Vertriebserfolg stärker zum Gegenstand der Führung machen und die Transparenz über den Vertriebserfolg erhöhen.
• Erhöhung der verkaufsspezifischen Fähigkeiten der Mitarbeiter vor Ort, d.h. stärkere Berücksichtigung der Eignung als Verkäufer bei der Personalauswahl und Hinwendung der Führung zu einem intensiveren Training und Coaching der Mitarbeiter.
• Ausbau und Pflege der im vorigen Abschnitt genannten Differenzierungspotenziale mit dem Ziel, die Qualitätsführerschaft zu erreichen. Hierfür bedarf es einer Intensivierung des ganzheitlichen Beratungsansatzes nach dem S-Finanzkonzept und der Entwicklung verbesserter Servicestandards.
• Darüber hinaus sind Systeme zu entwickeln und zu installieren, die überdurchschnittliche Leistungen im Vertrieb finanziell angemessen entlohnen.

Diese Ansatzpunkte müssen zum Gegenstand einer Vertriebsstrategie gemacht werden, die zum Standard jeder Sparkasse gehören sollte. Die verbandsseitig zur Verfügung gestellten Konzepte und Strategieansätze unterstützen die einzelne Sparkasse bei der Entwicklung und Implementierung einer wirksamen Vertriebsstrategie.

²⁷⁴ Vgl. Porter M.: [Wettbewerbsvorteile, Spitzenleistungen erreichen und behaupten (2000)] S. 41
²⁷⁵ Vgl. Porter M.: [Wettbewerbsvorteile, Spitzenleistungen erreichen und behaupten (2000)] S. 168 ff.
²⁷⁶ Vgl. Hungenberg, H.: [Strategisches Management in Unternehmen (2004)] S. 210 ff.
²⁷⁷ Vgl. http://www.sparkasse.de/s_finanzgr uppe/financial-market-relations/faq.html (Anhang 20)
²⁷⁸ Vgl. DSGV: [Geschäftsstrategie der Sparkassen (2009)] S. 20 f.
²⁷⁹ Vgl. DSGV: [Geschäftsstrategie der Sparkassen (2009)] S. 38 ff.