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3.3.5. Zusammenfassung: Empfehlungen für das Top-Management einer Sparkasse zur Identifikation von Chancen und Risiken
Nach dem EFQM-Excellence-Modell beruht die Strategie eines Unternehmens auf dem Verständnis des externen Umfelds. Dabei müssen die relevanten Umfeldfaktoren und deren Entwicklung nicht nur identifiziert und analysiert, sondern auch antizipiert werden.144 Während der Status-quo- der unternehmensrelevanten Umwelt noch relativ einfach zu ermitteln ist, gestaltet sich die für die strategische Planung erforderliche Antizipation von Umwelteinflüssen145 weit schwieriger. Hierfür bietet sich die Szenario-Technik als Hilfsmittel an, die von einfachen Verfahren wie Umfragen, Brainstorming und historische Analogie bis zu komplexeren Methoden wie die Delphi-Technik und die Relevanzbaum-Methode reicht.146 Auf eine detaillierte Darstellung dieser Hilfsmittel muss in dieser Arbeit verzichtet werden, wenngleich sie der Vollständigkeit halber erwähnt sein sollen.
Das Ergebnis der strategischen Umweltanalyse ist die Identifikation von kritischen Umweltfaktoren, die für die Branche als Ganzes und für die einzelne Sparkasse heute und in Zukunft Chancen, aber auch Risiken erzeugen können.147 Um die Komplexität in Grenzen zu halten, folgen wir auch hier dem Pareto-Ansatz und bezeichnen als kritische Umweltfaktoren diejenigen, welche die größte Hebelwirkung auf den geschäftlichen Erfolg erzeugen. Für die systematische und ressourcenschonende Durchführung der strategischen Umfeldanalyse bietet sich der Einsatz von standardisierten Checklisten, Fragebögen und Blankoerfassungsformularen an.148 Die wesentlichen Inhalte der Umweltanalyse sind in der folgenden Tabelle dargestellt (vgl. Tab. 5).
| Analyse der Makroumwelt | Analyse der Branchenstruktur | Analyse der Mikroumwelt |
|---|---|---|
| Politisch-rechtliche Umwelt Ökonomische Umwelt Gesellschaftliche Umwelt Technologische Umwelt Ökologische Umwelt |
Bedrohung durch neue, potenzielle Konkurrenten Bedrohung durch Ersatzprodukte Verhandlungsstärke der Abnehmer Verhandlungsstärke der Lieferanten Rivalität unter den Wettbewerbern |
Strategische Kundenanalyse Strategische Wettbewerberanalyse |
Tabelle 5: Wesentliche Inhalte der Umfeldanalyse
Wichtig erscheint mir zum Schluss dieses Abschnitts die Forderung nach einer Einbindung der strategischen Umfeldanalyse in den strategischen Managementprozess und die systematische und laufende Beobachtung der relevanten Umwelt. Hierfür sind geeignete Verfahren zu entwickeln und die Verantwortlichkeiten klar zu regeln.
144 Vgl. EFQM Publications: [EFQM Excellence Modell (2009)] S. 12
145 Vgl. Hinterhuber H.: [Strategische Unternehmensführung, I. Strategisches Denken (2011)] S. 119
146 Vgl. Jung H.: [Contro lling (2003)] S. 325 ff.
147 Vgl. Hinterhuber H.: [Strategische Unternehmensführung, I. Strategisches Denken (2011)] S. 125 f.
148 Vgl. Wahr/Siekmann: [Strategisches Management und Controlling (2008)] S. 55