2.3. Die Unternehmenskultur als strategisches Erfolgspotenzial

Die Unternehmenskultur reflektiert die Verhaltensdimension des normativen Managements. Während die Unternehmensverfassung die Beziehungen zur Umwelt explizit im Rahmen der Satzung formuliert, impliziert die Unternehmenskultur das Verhalten der Mitarbeiter gegenüber der Um- und Inwelt. 39 Dieses Verhalten wird geprägt durch Werthaltungen, Wahrnehmungsund Verhaltensmuster, sowie durch Gebräuche und Umgangsformen der Mitarbeiter in den Sparkassen. 40 Die unverwechselbare Kultur einer Sparkasse entsteht durch die soziale Interaktion der Mitarbeiter in gemeinsam erlebten Problemlagen und Erfahrungen sowie durch soziale Lernprozesse. Daneben wird die Unternehmenskultur auch von den folgenden Faktoren maßgeblich beeinflusst:⁴¹

• Umweltfaktoren, insbesondere landeskulturelle Charakteristika
• Individuelle Einflüsse, insbesondere die Prägung durch das Top-Management
• Organisatorische Einflüsse, insbesondere die Unternehmensstruktur mit ihrer verhaltenssteuernden Wirkung

Nach BLEICHER lassen sich die kulturbeeinflussenden Faktoren in folgende primäre und sekundäre Elemente unterteilen:⁴²

Tabelle 2: Elemente der Kulturprägung

Als wichtigster Einflussfaktor auf die Unternehmenskultur ist natürlich das Verhalten des Top-Managements zu nennen, woraus sich der Anspruch auf die Vorbildfunktion der Führungskräfte ableiten lässt.⁴³

Eine gute und wirksame Unternehmenskultur hat einen maßgeblichen Einfluss auf den geschäftlichen Erfolg⁴⁴ und gilt heute als strategisches Erfolgspotenzial und Wettbewerbsvorteil, weil sie von Konkurrenten nur schwer erfass- und imitierbar ist. Darüber hinaus wirkt eine Unternehmenskultur sinnstiftend für die Mitarbeiter und dient gleichzeitig der Koordination der Unternehmensangehörigen.⁴⁵ Der Analyse und Gestaltung der Unternehmenskultur wird demnach heute eine weit höhere Bedeutung für den geschäftlichen Erfolg beigemessen, als dies noch in den letzen Jahrzehnten des vergangenen Jahrhunderts der Fall war.

Um die Unternehmenskultur einer Sparkasse gestalten zu können, ist die bestehende Unternehmenskultur zunächst zu erkennen und zu analysieren. Dabei kann das Top-Management einer Sparkasse das Konstrukt „Kultur“ über beobachtbare Phänomene mit Hilfe der folgenden Untersuchungsfelder erschließen:⁴⁶

• Beobachtung von Verhaltensweisen (z.B. Führungsund Kooperationsverhalten)
• Interpretation von Dokumenten (z.B. Leitbild, Unternehmensgrundsätze)
• Sichtung der Artefakte (z.B. Gebäudeund Raumgestaltung, Statussymbole)

Wenn die Kultur der Sparkasse analysiert und typisiert ist, muss überprüft werden, inwieweit sich diese mit der angestrebten Strategie der Sparkasse vereinbaren lässt. Eine Sicherheitskultur unter dem Primat der Risikovermeidung lässt sich beispielsweise nur schwer mit einer Strategie der Ertragsmaximierung vereinbaren. Für die Durchsetzung einer strategischen Neuausrichtung ist demnach evtl. eine Kulturveränderung erforderlich, wobei nicht unerwähnt bleiben darf, dass sich Kulturen nur schwer verändern lassen und derartige Veränderungsprozesse oft langwierig und aufwändig sind. Je nach Stärke und Ausprägung der bestehenden Unternehmenskultur ist eine grundlegende Kulturveränderung evtl. sogar unmöglich. In diesem Fall müssen die Strategien eher der Kultur folgen, als umgekehrt.

Wie bereits oben erwähnt, stellt die Unternehmenskultur ein strategisches Erfolgspotenzial mit hohem Einfluss auf den geschäftlichen Erfolg einer Sparkasse dar. Es ist dem Top-Management einer Sparkasse daher dringend anzuraten, den kulturprägenden Elementen besondere Aufmerksamkeit zu widmen, sich mit diesen auseinander zu setzen und diese bewusst zu steuern. Für die Steuerung und Beeinflussung der Unternehmenskultur durch das Management ist die Kenntnis des typischen Verlaufs eines Kulturwandels nach DYER hilfreich:⁴⁷

Abbildung 2: Verlauf eines Kulturwandels (Quelle: Steffens/Westenbaum 2008, S. 359)

³⁹ Vgl. Bleicher K.: [Das Konzept integriertes Management (2004)] S. 237
⁴⁰ Vgl. Wunderer R.: [Führung und Zusammenarbeit (2009)] S. 154
⁴¹ Vgl. Wunderer R.: [Führung und Zusammenarbeit (2009)] S. 157 f.
⁴² Vgl. Bleicher K.: [Das Konzept integriertes Management (2004)] S. 241 f.
⁴³ Vgl. Hungenberg, H.: [Strategisches Management in Unternehmen (2004)] S. 42 f.
⁴⁴ Vgl. Hungenberg, H.: [Strategisches Management in Unternehmen (2004)] S. 39
⁴⁵ Vgl. Hungenberg, H.: [Strategisches Management in Unternehmen (2004)] S. 42
⁴⁶ Vgl. Wunderer R.: [Führung und Zusammenarbeit (2009)] S. 167
⁴⁷ Vgl. Schober H.: Integrative Strategie- und Unternehmensentwicklung, in Steffens/Westenbaum (Hrsg.): [Kompendium Management in Banking & Finance, Band 1 (2008)] S. 515