3.3.2. Wirtschaftliche Bewertung der Soll- Konzeption

Mit der Prozessoptimierung können Erwartungen von intern und extern besser erfüllt werden. Aus den vorliegenden Optimierungen sind Verbesserungen hinsichtlich Durchlaufzeit, Outputmenge, Produktqualität und Prozesstransparenz zu erwarten.

Die Optimierung bei gegeben technischen Bedingungen bedingt durch Einsatz eines zweiten Mitarbeiters. Dies bedingt ein Einsparsparpotenzial 18.75 Stunden bei gleichbleibender Outputmenge. Durch die Anwesenheit der Prüfmittel für die Inprozesskontrollen an der Mischung innerhalb des Bereichs Hochaktiv entfällt der Koordinationsaufwand mit den Mitarbeitern ausserhalb des Bereichs, wodurch diese Mitarbeiten Zeit für die Aktivitäten aus ihrem eigenen Bereich gewinnen. Damit fallen 2 der 4 Organisationsbrüche weg. Den Einsparungen der Durchlaufzeit stehen die zusätzlichen 40 Stellenprozent gegenüber.

Die geplante vollständige Einbindung der Planungs- und Herstellprozesse in das integrierte ERP- System wird eine Erhöhung der Prozesssicherheit und verstärkte Vereinheitlichung und Standardisierung der koordinativen Abläufe zur Folge haben. Eine erhöhte Prozesssicherheit durch vermehrte IT- Unterstützung und die Reduktion der wiederkehrenden Abweichungen durch produktspezifische Optimierungen mit Herstellprozess- Revalidierung wird eine Reduktion der Fehlerrate und Nachbearbeitungen sowie weniger zu vernichtende Ware bedingen.

Der Anteil der Rüstzeit der Anlagen in Bezug auf die zu fertigenden Aufträge ist bereits durch die Kampagenfertigung der Produktionsplanung auf ein Minimum ausgerichtet.

Zur Reduktion der Durchlaufzeit und Erhöhung der aufzubringenden Menge stellen die passenden Ansatzpunkte dar. Engpässe zeigen sich in Form knapper Kapazität innerhalb eines Teilbereichs in der Herstellung. Dieser schwächste Bereich bestimmt die Gesamtoutputmenge. Am Beispiel des Produktes «Prednison Streuli®1 mg» sind Tablettenpresse und Trockenschrank mit durchschnittlich 8 bzw. 9 Stunden Teilprozessdauer pro Charge. Bei anderen Dosierungen der gleichen Produktgruppe ist die Anzahl Tabletten pro Charge kleiner, da das Gewicht einer Tablette aufgrund des erhöhten Wirkstoffanteils höher ist. Für diese Produkte ist demnach nur noch der Trocknungsprozess der Engpass. Die Dauer des Trocknungsprozesses kann mit der vorhandenen Technologie nicht verkürzt werden (siehe 3.2.4.3 „Funktions-, Kosten- und Prozessanalyse“).

Die Möglichkeit der Parallelisierung von Aktivitäten bei Einsatz des zweiten Mitarbeiters innerhalb einer Schicht stellt den grössten Hebel zur Reduktion der Durchlaufzeit dar. Durch die Präsenz eines zweiten Mitarbeiters erhöhen sich Arbeits- und Prozesssicherheit, was sich positiv auf die Produktqualität auswirken kann.

Mit einer zweiten Schicht bleiben die Aktivitäten weitgehend sequentiell analog zur aktuellen Situation. Der steigende Energieverbrauch und die anfallenden Schichtzulagen erhöhen zusätzlich die Kosten im betrachteten Prozess. Somit ist die zweite Schicht erst bei signifikantem Anstieg der Anzahl Aufträge lohnend, da aktuell die Auslastung erst ca. 70% beträgt. In Grenzfällen kann eine temporäre Verlängerung der Wochenarbeitszeit angeordnet werden, um «Spitzen» im Produktionsplan abfangen zu können.

Es ist die Aufgabe der Produktionsplanung ein optimales, also auf die Strategie und die Unternehmensziele ausgerichtetes Herstellungsprogramm zu steuern.

Die Grundziele der Produktions- und Unternehmensplanung sind:

• Liefertermintreue
• Minimierung der Durchlaufzeiten
• Minimierung der Bestände
• Minimierung Umrüstzeiten
• Minimierung Warte- und Liegezeiten
• Minimierung der Anzahl Stopps an den Anlagen
• Maximierung der Kapazitätsauslastung

Diese Ziele können nicht isoliert betrachtet werden, da hier Wechselwirkungen beobachtbar sind. So stehen z.B. die Maximierung der Kapazitätsauslastung und die Minimierung der Durchlaufzeit in einem Konflikt zueinander. Bei einer Erhöhung der Kapazitätsauslastung wird ein erhöhter Auftragsbestand notwendig wird, um keine Leerzeiten in der Herstellung sicherstellen zu können. Die mit der hohen Kapazitätsauslastung erreichte Produktivität und Reduktion der Leerlaufzeiten bedingt jedoch eine Erhöhung der Lagerbestände sowie vermehrte Wartezeiten der Materialien vor der Anlage, was wiederum erhöhte Durchlaufzeiten zur Folge hat. Nach Gutenberg wird dieser Zielkonflikt als „Dilemma der Ablaufplanung“ bezeichnet.²⁵⁷

Kapazität bedeutet das Leistungsvermögen einer Anlage in qualitativer und quantitativer Hinsicht.²⁵⁸ Die Kapazitätsauslastung ist definiert über das Verhältnis von tatsächlicher Bearbeitungszeit zu maximal möglicher Anlagenbelegungszeit.²⁵⁹ Die Bedeutung einer hohen Kapazitätsauslastung wird deutlich sichtbar in der Möglichkeit der verstärkten Fixkostendegression sowie der maximalen Nutzung des in der Anlage gebunden Kapitals.

Welche Zielgrösse welche Prioritäten erhält, liegt im Ermessen jedes einzelnen Unternehmens in Übereinstimmung mit der jeweiligen Unternehmenssituation. Für die Streuli Pharma AG ist unter den gegebenen Umständen (wie z.B. dem aktuellen Auftragsbestand und dem Ziel im Rahmen der Kostensenkungsmassnahmen die Lagerbestände zu minimieren) die Reduktion der Durchlaufzeit gegenüber der Maximierung der Kapazitätsauslastung als relevanter einzustufen.

²⁵⁷ Vgl. Thommen (Ablauforganisation), S.1021
²⁵⁸ Vgl. Thommen (Kosteneinflussfaktoren), S. 673
²⁵⁹ Vgl. Thommen (Kosteneinflussfaktoren), S. 673