4. Fazit und Ausblick

Ausgehend von der strategischen Neuausrichtung der Streuli Pharma AG sollen überdurchschnittliche Erträge durch die Konzentration auf Nischenmärkte in der Pharmabranche erzielt werden. Die Möglichkeit der Verarbeitung hochaktiver Substanzen als Alleinstellungsmerkmal war Ausgangspunkt für die durchgeführten Untersuchungen am Beispiel des Bulkherstellungsprozesses «Prednison Streuli® 1mg».

Untersucht wurde der aktuelle Prozess im Bereich Hochaktiv. Der Effizienz dieser Ist-Situation wurden Optimierungsoptionen bei gegebenen technischen Bedingungen und zusätzliche Optimierungen und Kapazitätserweiterungen vor dem Hintergrund zu tätigender Investitionen gegenübergestellt. Die Fertigungen unterschiedlicher Kampagnengrössen im Einschichtbetrieb wurden miteinander verglichen. Insgesamt konnten 12 Schwachstellen identifiziert werden.

Der aktuelle Prozess ist auffallend zerstückelt, da jede Anlage in einem anderen Raum steht und teilweise der Prozess derzeit auf Anlagen und Mitarbeiter ausserhalb des Bereichs Hochaktiv angewiesen ist. Die Trockenschrankanlage stellt den Engpass dar mit einer durchschnittlichen Trocknungsdauer von 9 Stunden. Dieser Engpass wird bei Einführung einer zweiten Schicht noch stärker die Effizienz senken, da die gesamte Trocknungszeit während Arbeitszeit anfiele und nur Dokumentations- und Koordinationsarbeiten parallel möglich sind. Die fehlende Separierung der Mischer Granulator- Anlage zwingt die PPS nicht mehr als eine Charge zu einem Zeitpunkt einplanen zu können.

Da gegenwärtig nur ein Mitarbeiter zur Verfügung steht, müssen die Aktivitäten sequentiell durchgeführt werden. 5 weitere Mitarbeiter, welche in anderen Herstellungsbereichen arbeiten, haben die Berechtigung einzelne Aktivitäten im Bereich Hochaktiv auszuüben.

Durch den Einsatz eines zweiten Mitarbeiters können Reinigungs-, Vorbereitungsund Dokumentationsaktivitäten parallelisiert werden. Dies bedingt ein Einsparpotenzial de Durchlaufzeit von 20 - 40%, je nach Kampagnengrösse. Das Pensum des zweiten Mitarbeiters umfasst 40 Stellenprozent. Dieser zweite Mitarbeiter muss gegenüber dem bestehenden Mitarbeiter weniger Fähigkeiten und Erfahrung mitbringen, da es sich zumeist um Vorbereitungs- und Reinigungsaktivitäten handelt. Ein bestehender Mitarbeiter zu entsprechend geringeren Lohnkosten kann eingesetzt werden. Durch die reduzierte Involvierung der Mitarbeiter ausserhalb des Hochaktivbereichs für Inprozesskontrollen und die Durchführung des Mischens werden zusätzlich Ressourcen wieder frei.

Die nachstehende Tabelle zeigt komprimiert das mögliche Einsparpotenzial betreffend Durchlaufzeit bei Einsatz eines zweiten Mitarbeiters im Einschichtbetrieb in zwei Stufen (mit und ohne Investitionen) im Vergleich zur aktuellen Prozessdurchlaufzeit:

Tabelle 18a: Übersicht Einsparpotenzial Durchlaufzeiten im Vergleich zur aktuellen Prozessdurchlaufzeit (eigene Darstellung)

Die durch die Optimierung der Prozesse reduzierte Durchlaufzeit bedeutet eine verbesserte Produktivität und eine damit eine gesteigerte Verfügbarkeit der Produkte, wodurch die Wettbewerbsfähigkeit gesteigert wird.

Die Durchlaufzeit pro Charge (800`000 Tabletten) beträgt aktuell 5.7 Arbeitstage. Nach Optimierung bei gegebenen technischen Bedingungen ist die Durchlaufzeit 3.4 Arbeitstage und nach Optimierung mit Investitionen noch 3.1 Arbeitstage. Demzufolge kann betreffend Ausstossleistung, betrachtet über einen fixen Zeitraum von 5 Arbeitstagen, die folgende Effizienzsteigerung im Vergleich zur aktuellen Prozessleistung sichtbar gemacht werden:

Tabelle 18b: Übersicht Effizienzsteigerung betreffend Ausstossleistung im Vergleich zur aktuellen Prozessleistung (eigene Darstellung)

Aus Tab.18b und Abb.26 wird die signifikante Steigerung der der Lieferfähigkeit nach Optimierung um den Faktor 1.68 respektive 1.84 deutlich.

Abb. 26: Steigerung der Ausstossleistung (eigene Darstellung)

Die aktuelle Auslastung beträgt ca. 70%. Werden die Optimierungen (ohne Investition) bei gegebener Auftragsmenge umgesetzt, so ergibt sich eine Kapazitätserweiterung von 30 auf 58%.²⁶⁴ Eine zweite Schicht ist somit erst ab einem starken Anstieg der Anzahl Aufträge notwendig.

Mit den dargestellten Optimierungen kann eine Verbesserung der Durchlaufzeiten, eine pro Zeit erhöhte Outputmenge, verbesserte Produktqualität, weniger Organisations- und Medienbrüche sowie verbesserte Prozesstransparenz erreicht werden.

Mit der Untersuchung des Bereichs Hochaktiv wurde punktuell ein Prozess analysiert und Verbesserungspotenziale mit einem Lösungsansatz zur Umsetzung erarbeitet. Der betrachtete Bereich ist strategisch hochrelevant und die dort hergestellten Produkte sind durchweg A- Produkte. Damit eine Reduktion der gesamten Durchlaufzeit im Unternehmen erreicht werden kann setzt Prozessmanagement eine Prüfung aller wertschöpfenden Prozesse voraus. Zusätzlich sind neben den internen Abläufen auch die Prozesse über die Unternehmensgrenzen hinweg zu durchleuchten. Ein Projekt zur vollständigen Einbindung von Planung und Herstellung in das ERP- System wurde bereits gestartet.

Business Intelligence- Module gewinnen zunehmend an Bedeutung. BI- Funktionen automatisieren und vereinfachen das Reporting. Die Sammlung, Auswertung und Darstellung der ermittelten Prozess- Daten in elektronischer Form ermöglicht zeitnahe Entscheidungen zu entsprechenden Massnahmen, die der Prozessverbesserung dienen, bevor Finanzzahlen eine sinkende Rentabilität anzeigen.

Für die Streuli Pharma AG, ein Familienunternehmen mit langer Tradition, eignen sich im Rahmen der regulierten Branche Instrumente aus dem Total Quality Management und dem Kaizen. Zum Aufbau der Prozessorientierung ist eine ISO 9000- Zertifizierung sinnvoll. Die in der Arbeit vorgestellte Analyse zeigt leicht umsetzbare Verbesserungsoptionen auf. Der geplante Ausbau der Prozesskostenrechnung ist ein weiteres geeignetes Ziel für die Einführung eines Führungsinstrumentes in Hinblick auf weitere Prozessoptimierungsprogramme.

²⁶⁴ Anmerkung: Das Einsparpotenzial der Durchlaufzeit ist je nach Anzahl Chargen pro Kampagne unterschiedlich. Das durchschnittliche Einsparpotenzial bei einer Kampagnegrösse von 1 - 4 Chargen beträgt 28.25%.