2.1.4. Messung von Prozessleistungen

Im Prozessmanagement ist das Messen von Prozessleistungen wesentlich für die Steuerung von Prozessen.⁷⁷ Für das Management eines Unternehmens muss es möglich sein, sich aufgrund weniger Information rasch ein Bild der aktuellen innerbetrieblichen Situation zu machen.⁷⁸ Zur Überprüfung inwieweit Unternehmensziele erreicht wurden, findet die Messung und Bewertung der Ergebnisse statt.⁷⁹ Verdichtete Informationen anhand von Kennzahlen z.B. über Kostenstrukturen, Kapazitätsauslastungen, Auftragsbestände, Ertragslage und Liquidität sind für Unternehmen essentiell.⁸⁰ Kennzahlen sind Verhältniszahlen, welche die die Unternehmensführung über betriebliche Ergebnisse, Vorgänge und Entwicklungen informieren.⁸¹

Es gilt zu beachten, dass nicht jede Zahl im Unternehmen eine Kennzahl darstellt. Die nachstehenden Voraussetzungen müssen gegeben sein, dass es sich tatsächlich um eine Kennzahl handelt:

• Die Zahl dient der Beurteilung der Leistungsfähigkeit eines Prozesses
• Zweck ist die Analyse der aktuellen wirtschaftlichen Situation im Unternehmen oder in der Branche
• Die Messungen erlauben Rückschlüsse auf Ursachen und die Umsetzung adäquater Massnahmen ist der Erreichung der Unternehmensziele dienlich⁸²

Kennzahlen können sowohl für den innerbetrieblichen als auch für den zwischenbetrieblichen Vergleich herangezogen werden. Die Sammlung von Betriebsdaten ist notwendig für die Ermittlung von Kennzahlen. Die Erhebung kann manuell erfolgen, was jedoch sehr aufwändig und nur für einmalige Vorhaben umsetzbar ist. Ziel ist es, kontinuierlich Daten zu erhalten um Soll- / Ist- Vergleiche und Vergleiche über bestimmte Zeiträume anstellen zu können. Aus ERP Systemen sind zahlreiche Daten extrahierbar. Für Berichtzwecke eignen sich Business Intelligence-Funktionen, welche Auswertungen grosser Datenmengen erlauben und übersichtliche Darstellungen in Form von Diagrammen ermöglichen.

Der Abgleich von Soll- und Ist- Leistung erlaubt eine fundierte Entscheidungsfindung für die Einleitung entsprechender Massnahmen im Falle von Abweichungen.⁸³ Prozess, Leistung und Verantwortung bilden die Basisverbindung im Prozessmanagement.⁸⁴ Werden Kennzahlen in den Führungskreislauf einbezogen und adäquate Massnahmen bestimmt und umgesetzt, können Voraussetzungen für kontinuierliche Verbesserung geschaffen werden.⁸⁵ Die Auswahl der Kennzahlen muss an der Strategie ausgerichtet sein und sollte sich auf wenige für das Unternehmen entscheidende Kennzahlen beschränken.

Kennzahlen dienen der Ermittlung der Leistungsfähigkeit von Prozessen. In der Herstellung häufig verwendetet Kennzahlen sind Kapazitätsauslastung (Anlagenverfügbarkeit), Produktivität (Leistungsfähigkeit) und Fehlerquote (Qualitätsfaktor).⁸⁶ Moderne Produktionsmittel leisten einen wesentlichen Beitrag zur Kostensenkung. Zu beachten ist, dass aufgrund der hohen Kapitalintensität moderner Anlagen eine entsprechend hohe Kapazitätsauslastung entscheidend ist. Der Quotient aus tatsächlicher zu möglicher Anlagenlaufzeit gibt Auskunft über die Kapazitätsauslastung.⁸⁷

Die Produktivität kann ausgedrückt werden in Ausbringungsmenge pro Zeiteinheit. Stillstände sollen erfasst und analysiert werden.⁸⁸ Die Gründe für Anlagenstillstände können vielfältig sein: Störungen aufgrund Defekten und Reparaturen, lange Umrüstzeiten, Warten auf Instandhaltung oder Freigaben und unzureichend geschultes Personal. Die Fehlerquote zeigt den nicht verwendbaren Ausschuss auf als Verhältnis zwischen Anzahl fehlerhafter Produkte zur Gesamtanzahl der Produkte.⁸⁹

Eine Kennzahl, welche die Faktoren Anlagenverfügbarkeit, Leistung und Qualität kombiniert, ist die Gesamtanlageneffektivität (GAE), auch Overall Equipment Effectiveness (OEE) genannt.

Die OEE berechnet sich wie folgt:
OEE= Verfügbarkeit x Leistungsfähigkeit x Qualitätsrate (angegeben in %).

Oftmals wird das Modelldreick «Zeit- Kosten- Qualität» verwendet, welches besagt, dass alle Prozesse anhand der drei Faktoren beschrieben, analysiert und bewertet werden können.⁹⁰

Kosten››" class="wp-image-12302 size-full" height="575" src="https://sgbs.ch/wp-content/uploads/Abb.-5-Dreieck-Modell-‹‹Qualitat-Zeit-Kosten››.png" width="919"> Abb. 5: Dreieck- Modell ‹‹Qualität- Zeit- Kosten››⁹¹

Dieses Modell zur Messung von Prozessleistung lässt sich noch um die Dimensionen «Kapazität» und «Flexibilität» erweitern.⁹²

Im weiteren Verlauf wird dem umfassenderen Ansatz mit 5 Dimensionen (Qualität, Zeit, Kosten, Kapazität und Flexibilität) gefolgt.

Bezüglich Auswahl geeigneter Kennzahlen stellt sich die Frage, welche Aspekte für das Unternehmen zur Zielerreichung wesentlich sind. Bei isolierter Betrachtung einzelner Kennzahlen besteht die Gefahr, dass die Aussagekraft begrenzt ist.⁹³ Bei einem Kennzahlensystem, bestehend aus mehreren Kennzahlen, sind diese rechnerisch oder sachlogisch miteinander verknüpft.⁹⁴

Bereits die Definition des Begriffs «System» besagt, dass die in einer Gesamtheit befindlichen Elemente miteinander in Wechselwirkung stehen. Die Informationsaufgabe von Kennzahlen und Kennzahlensystemen dient der Analyse, Steuerung und Dokumentation.⁹⁵ Voraussetzungen für erfolgreiche Prozessmessungen sind:

• Verwendung unternehmensspezifischer sowie an Strategie und Kundennutzen ausgerichtete Kennzahlen
• regelmässige Ermittlung
• Auswertung der Resultate und Bestimmung von Massnahmen⁹⁶

Ein ausgewogenes Instrument ist die von Robert Kaplan und David Norton Anfang der 90er Jahre entwickelte Balanced Scorecard zur Strategieumsetzung. Die Balanced Scorecard beinhaltet sowohl finanzielle als auch nicht finanzielle Kennzahlen.
Durch die Implementierung der vier Perspektiven Finanzen, Prozesse, Kunden und Lernen / Entwicklung ist eine ganzheitliche Betrachtung und Steuerung des Unternehmens möglich.

Da häufig Strategie und Unternehmensziele inhaltlich nur Führungskräften vollständig präsent sind, ist die Balanced Scorecard ein geeignetes Instrument quantitative und qualitative Ziele für alle Unternehmensebenen bekannt zu machen.⁹⁷ Die Übertragung der Inhalte der Strategie in spezifische Unternehmensziele ist Aufgabe des strategischen Managements und der Startprozess für die Erstellung einer Balanced Scorecard mit den entsprechenden Kennzahlen.⁹⁸

Damit Kennzahlen überhaupt berechnet werden können, müssen Betriebsdaten vorliegen. Verwertbare Daten sind meist in den betrieblichen Informationssystemen, wie z.B. ERP- Systemen, vorhanden.⁹⁹

⁷⁷ Vgl. Stöger (Prozessleistung und Erfahrungskurve), S.109
⁷⁸ Vgl. Aichele (Definition und Diskussion der Kennzahlen und Kennzahlenanalysen zur Geschäftsprozessoptimierung in produzierenden Unternehmen), S.72
⁷⁹ Vgl. Stöger (Prozessleistung und Erfahrungskurve), S.109
⁸⁰ Vgl. Aichele (Definition und Diskussion der Kennzahlen und Kennzahlenanalysen zur Geschäftsprozessoptimierung in produzierenden Unternehmen), S.72
⁸¹ Vgl. Aichele (Definition und Diskussion der Kennzahlen und Kennzahlenanalysen zur Geschäftsprozessoptimierung in produzierenden Unternehmen), S.80
⁸² Vgl. Siegwart/Reinecke/Sander (Grundlagen), S.16
⁸³ Vgl. Stöger (Prozessleistung und Erfahrungskurve), S.109
⁸⁴ Vgl. Stöger (Prozessleistung und Erfahrungskurve), S.109
⁸⁵ Vgl. Stöger (Prozessleistung und Erfahrungskurve), S.111
⁸⁶ Vgl. Siegwart/Reinecke/Sander (Kennzahlen in der Produktion), S.166 ff.
⁸⁷ Vgl. Siegwart/Reinecke/Sander (Kennzahlen in der Produktion), S.167
⁸⁸ Vgl. Siegwart/Reinecke/Sander (Kennzahlen in der Produktion), S.167
⁸⁹ Vgl. Siegwart/Reinecke/Sander (Kennzahlen in der Produktion), S.168
⁹⁰ Vgl. Stöger (Qualität- Zeit- Kosten und Situationsanalyse in Prozessen), S.118
⁹¹ Stöger (Qualität- Zeit- Kosten und Situationsanalyse in Prozessen), S.118, Abb.6
⁹² Vgl. Thonemann (Prozessleistung), S.161
⁹³ Vgl. Siegwart/Reinecke/Sander (Kennzahlensysteme), S.45
⁹⁴ Vgl. Aichele (Definition Kennzahlsysteme), S.79
⁹⁵ Vgl. Siegwart/Reinecke/Sander (Kennzahlensysteme), S.47
⁹⁶ Vgl. Wilhelm (Auswahl und Nutzung von Prozesskennzahlen), S.81
⁹⁷ Vgl. Eder (Der Zusammenhang Strategie – Balanced Scorecard), S.18
⁹⁸ Vgl. Eder (Der Zusammenhang Strategie – Balanced Scorecard), S.18
⁹⁹ Vgl. Wilhelm (Auswahl und Nutzung von Prozesskennzahlen), S.83