2.2.3.1. Kombinationsmodell für Prozessanalysen

Zur Wahrung einer umfassenden Betrachtung wird nachfolgend die Kombination aus Funktions-, Prozess- und Kostenanalyse bei der Durchführung der Analyse vorgestellt.

Tabelle 7: Funktions-, Prozess- und Kostenanalyse zur Vorbereitung von Prozess-optimierungen¹⁵⁶

Eine Funktion beschreibt eine Teilaufgabe zur Erreichung eines Unternehmenszwecks.¹⁵⁷ Mit der Funktionsanalyse wird die Aufgabenwahrnehmung und Kompetenzverteilung einer Organisationseinheit geprüft.¹⁵⁸ Einzelne Teilaufgaben werden von verschiedenen Stellen innerhalb einer Organisationseinheit ausgeführt. Die Anzahl beteiligter Mitarbeiter und die Zuordnung in Bezug auf die auf die Tätigkeiten werden bei der Funktionsanalyse betrachtet.

Diese Funktionen können folgende Tätigkeiten umfassen Leitung, Ausführung und Kontrolle.¹⁵⁹

Mit Hilfe von Stellenbeschreibungen, dem Organigramm oder Prozessanweisungen können Informationen zu den Funktionen eingeholt werden.

Aus der Funktionsanalyse kann abgelesen werden, ob z.B. einzelne Tätigkeiten ohne Kontroll- oder Leitungsfunktion wahrgenommen werden, ob einzelne Führungskräfte ein hohes Ausmass an Ausführungstätigkeiten erledigen oder ob die betrachtete Funktion der Stelle gemäss Stellenbeschrieb entspricht.¹⁶⁰

Die Prozessanalyse dient der Aufdeckung von Optimierungspotenzialen. Mit einer Schwachstellenanalyse können Prozesse geprüft werden hinsichtlich qualitativer und quantitativer Einbussen. Anhand einer Checkliste mit Prüfpunkten lässt sich der zu analysierende Prozess durchleuchten. Die Durchlaufzeit umfasst die gesamte Zeit von Prozessbeginn bis Prozessende inklusive Rüst-, Bearbeitungs- und Liegezeiten.¹⁶¹ Für die Ermittlung der Durchlaufzeit kann konkret die Gesamtdauer der einzelnen Prozessschritte im Idealfall mit der tatsächlich erhaltenen Summe verglichen werden.

Die Kostenanalyse beschäftigt sich mit Prozess-, Personal- und Betriebsmittelkosten.

Aufgrund moderner Produktionsanlagen und der damit verbundenen gestiegenen Automatisierung sowie den globalisierten Beschaffungs- und Verkaufsmöglichleiten hat der Anteil an planenden und steuernden Aktivitäten zugenommen.¹⁶² Die daraus resultierende Zunahme der Gemeinkosten macht eine prozessorientierte Kontrolle in den indirekten Leistungsbereichen notwendig, wodurch aufgezeigt werden kann, dass vor allem kleine Ansatzgrössen oder Sonderfertigungen die Erhöhung von Prozesskosten bewirken.¹⁶³ Die aus Prozessanalysen gewonnenen Erkenntnisse stellen die Basis für die Prozesskostenrechnung dar, bei welcher die Gemeinkosten verursachergerecht einem Prozessschritt zugeteilt werden. Hierbei wird die Aussage gestützt, dass Produkte Kosten verursachen, weil Aktivitäten erforderlich sind für die Leistungserstellung.¹⁶⁴ Die Prozesskostenrechnung ist vor allem in Unternehmen mit einer hohen Anzahl repetitiver Prozesse und einer hohen Anzahl Produktvarianten sinnvoll.¹⁶⁵ Für das Produktivitäts- und Prozessmanagement liefert die Prozesskostenrechnung eine solide Grundlage, da neben einer Analyse der Kosten und Kostentreiber auch die aktuellen Prozessleistungen überwacht werden können.¹⁶⁶

Entscheidend sind Handlungsempfehlungen und Massnahmen, welche aus den resultierenden Daten abgeleitet werden und die Möglichkeit für Zielvereinbarungen, Budgets und Optimierungsvorhaben auf Daten dieses Führungsinstruments zurückgreifen zu können.¹⁶⁷

Für die Ermittlung der tatsächlichen Personalkosten werden die Lohnkosten der am zu untersuchenden Prozess beteiligten Mitarbeiter addiert in Bezug auf den Prozess. Da Personalkosten häufig einen wesentlichen Anteil der Ausgaben ausmachen ist der zukünftige Personalbedarf im Fokus zu behalten.

Prozesse sind kostengünstig, wenn sie ohne Fehler, Nacharbeitungen, Datenübertragungen oder Medienbrüche ablaufen.¹⁶⁸ Die Anzahl geleisteter Arbeitsstunden für die bestimmten Aktivitäten innerhalb eines Prozesses wird mit der Untersuchung der Durchlaufzeiten aufgenommen werden. Zusätzlich gibt die Prüfung über die Art der verrichteten Aktivtäten im Ist- Zustand Aufschluss über den Anteil wertschöpfender, nicht - wertschöpfender und überflüssiger Tätigkeiten.

¹⁵⁶ Vgl. SGBS Modul 3 (Struktur- und Prozessmanagement), Reich, M. (Prozessmanagement), S.13
¹⁵⁷ Vgl. Stöger (Wörterbuch des Prozessmanagements), S.256
¹⁵⁸ Vgl. SGBS Modul 3 (Struktur- und Prozessmanagement), Reich, M. (Prozessmanagement), S.13
¹⁵⁹ Vgl. Bundesministerium des Inneren, Organisationshandbuch (Funktionsanalyse) , Abschnitt 6.2.2, S.258-261.
URL: http://www.orgahandbuch.de/OHB/DE/node.html [24.12.2013]
¹⁶⁰ Vgl. Bundesministerium des Inneren, Organisationshandbuch (Funktionsanalyse) , Abschnitt 6.2.2, S.258-261.
URL: http://www.orgahandbuch.de/OHB/DE/node.html [24.12.2013]
¹⁶¹ Vgl. Koch (Berechnung der Durchlaufzeit und Prozesskosten), S.77
¹⁶² Vgl. Seiler (Prozesskostenrechnung), S. 241
¹⁶³ Vgl. Koch (Betrachtung der Durchlaufzeit und Prozesskosten), S.78
¹⁶⁴ Vgl. Seiler (Prozesskostenrechnung), S. 243
¹⁶⁵ Vgl. Seiler (Prozesskostenrechnung), S. 258
¹⁶⁶ Vgl. zfo, Zeitschrift für Führung und Organisation 06/2013 (Mit der Prozesskostenrechnung die Produktivität erhöhen), S.444
¹⁶⁷ Vgl. zfo, Zeitschrift für Führung und Organisation 06/2013 (Mit der Prozesskostenrechnung die Produktivität erhöhen), S.445
¹⁶⁸ Vgl. Brecht-Hadraschek/Feldbrügge (Kosten des Prozesses), S.104