2.1.1. Grundlagen und Ziele des Prozessmanagements

Um die Unternehmensziele zu erreichen und die Kundenwünsche zu erfüllen, müssen Struktur und Prozesse auf die gewünschten Anforderungen ausgerichtet sein.

Ein Unternehmen stellt eine Organisation dar. Eine Organisation ist eine Einrichtung, welche arbeitsteilige Aktivitäten koordiniert³⁵ und der Erreichung von Zwecken und Zielen dient. Organisationen sind soziale Gebilde und existieren um Werte zu schaffen. Innerhalb der Organisation wird zwischen Aufbau- und Ablauforganisation unterschieden.

Die Aufbauorganisation steuert die Struktur und die Ablauforganisation die Prozesse.

Tabelle 4: Aspekte der Aufbau- und Ablauforganisation³⁶

Über die Aufbauorganisation wird die Untergliederung der Gesamtaufgabe des Unternehmens in Teilaufgabengebiete ersichtlich. Eine Teilaufgabe zur Erreichung des Unternehmenszweckes wird als Funktion bezeichnet.³⁷ Die hierarchischen Funktionen, unterteilt in übergeordnete Funktionen und Teilfunktionen, werden im Organigramm abgebildet. Hier wird die Strukturierung in organisatorische Einheiten wie Abteilungen und Stellen deutlich.³⁸ Eine Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit.

Die Ablauforganisation hingegen beschäftigt sich mit Prozessen. Ein Prozess ist die Abfolge von Aktivitäten, die zu einem Resultat führt.³⁹ Aus einem vorgegebenen Input (Arbeitsleistung, Betriebsmittel, Informationen) wird unter Verbrauch von Ressourcen ein definierter Output (Produkt, Dienstleistung) erhalten.⁴⁰

Hierarchien werden benötigt zur Steuerung von Organisationen. Entscheidend ist jedoch die Frage ob die jeweils gegebene Aufbauorganisation die Voraussetzungen für optimale Abläufe erfüllt. Aus diesem Grund wird im Rahmen von Prozessmanagement und Optimierungsansätzen neben der Ablauforganisation auch immer die Aufbauorganisation geprüft.

Abb. 3: Vertikale und horizontale Ebene innerhalb der Organisation (eigene Quelle)

Prozesse allgemein verfügen über zahlreiche Anknüpfungspunkte wie Unternehmensstrategie, Wertschöpfungskette, Aufbauorganisation, Controlling, Qualitätsund Personalmanagement und IT- Systeme.⁴¹

Allgemein implizieren Geschäftsprozesse die zeitlich- logische Abfolge von Aktivitäten zur Erfüllung einer betrieblichen Aufgabe, wobei Produkte oder Dienstleistungen erstellt werden.⁴² „Ein Prozess ist ein Satz von in Wechselbeziehungen stehenden Mitteln und Tätigkeiten, die Eingaben in Ergebnisse umgestalten. Anmerkung: Zu den Mitteln können Personal, Einrichtungen und Anlagen, Technologie und Methodologie gehören.“⁴³

Zur Unterscheidung werden im Rahmen der vorliegenden Arbeit die Begriffe «Prozesse» und «Geschäftsprozesse» gemäss nachfolgender Beschreibung verwendet: Im Gegensatz zu Prozessen, welche über die Verrichtung von Teilaufgaben abschliessend Teilergebnisse hervorbringen, bedeuten Geschäftsprozesse funktionsübergreifende Tätigkeitsabfolgen, welche Kundenbedürfnisse erfüllen und strategische Ziele umsetzen.⁴⁴

Im Zusammenhang mit den Begriffen «Geschäftsprozess» und «Prozess» wird auch häufig der Begriff «Leistungsprozess» synonym verwendet. Hinter dem Begriff «Leistung» verbergen sich zwei Bedeutungen:

• mengenmässiger (Produktions-) Ausstoss⁴⁵
• bewerteter mengenmässiger (Produktions-) Ausstoss / Performance

Leistungsparameter in Form von Kennzahlen dienen der Beurteilung von Prozessvermögen im Rahmen von Soll- Ist- Vergleichen (siehe auch Kapitel 2.1.4 „Messung von Prozessleistungen“). Bevor eine Prozessoptimierung gestartet werden kann, muss eine Analyse der aktuellen Ist- Prozessleistung erfolgt sein.⁴⁶

Die obersten Hauptziele im Rahmen des Prozessmanagements sind Qualität und Produktivität, welche ihrerseits Voraussetzungen für Wettbewerbsfähigkeit bedeutet. 47 Gemäss DIN EN ISO 9000 wird Qualität definiert als: „Vermögen einer Gesamtheit inhärenter (...) Merkmale eines Produkts, eines Systems oder eines Prozesses zur Erfüllung von Forderungen von Kunden und anderen interessierten Parteien.“ Dies bedeutet z.B. die Herstellung eines Produktes mit Prüfresultaten innerhalb der geforderten Spezifikation. Qualität umfasst aber neben dem Erreichen technischer Spezifikationen auch nicht- technische Qualitätsmerkmale, welche ebenfalls messbar sind. 48 Geschwindigkeit der Bearbeitung, Servicequalität oder Kundenzufriedenheit sind erfassbare Kriterien im Bereich Dienstleistung. Produkte und Dienstleistungen können unterschiedlich spezifizierte Qualitätsanforderungen haben. Zweckmässig ist das Erreichen der „richtigen“ Qualität. Dies bedeutet die Kundenanforderungen genau zu kennen und genau diese zu erfüllen.

Mit dem Ziel der Erreichung und Verbesserung von Kundenzufriedenheit wird somit der enge Zusammenhang zwischen Prozess- und Qualitätsmanagement deutlich.

Die Produktivität gibt die Leistungsfähigkeit an, also das Verhältnis zwischen Input und Output.

Prozessmanagement orientiert sich weiter an den folgenden Faktoren:

• Resultatorientierung
• Markt- und Kundenorientierung
• Strategieorientierung
• Wertschöpfungsorientierung
• Prozess- und Leistungsorientierung
• Messbarkeit und Steuerbarkeit
• Verantwortlichkeit⁴⁹

Der zusätzliche Einbezug der Mitarbeiter aller Hierarchiestufen hilft die Ergebnisqualität zu verbessern und den Unternehmenserfolg langfristig sichern zu können.⁵⁰

Erfolgreiches Prozessmanagement stärkt Effektivität, Effizienz, Flexibilität und Pünktlichkeit.⁵¹ Effektivität bedeutet der Erhalt des konformen Outputs und Effizienz die optimale Nutzung von Ressourcen.⁵² Flexibilität ist entscheidend im Hinblick auf die Reaktionsmöglichkeit bei sich verändernden Anforderungen durch die Umwelt oder auf unerwartete Aufgaben und Herausforderungen. Pünktlichkeit bedeutet ein Minimum an Durchlaufzeiten und drückt sich aus in Liefertermintreue gegenüber dem Kunden.

Damit diese Ziele erreicht werden können bedarf es Prozessen, die transparent und klar sind und über eindeutige Verantwortungsträger verfügen. Innerhalb von Prozessen lassen sich Tätigkeiten weiter unterscheiden in wertschöpfende Tätigkeiten, nicht wertschöpfende Tätigkeiten und überflüssige Tätigkeiten.⁵³ Wertschöpfende Tätigkeiten sind Arbeiten, die dem Kunden direkt einen wahrnehmbaren Nutzen erzeugen. Nicht wertschöpfende Tätigkeiten umfassen Arbeiten die zwar dem Kunden nicht direkten Nutzen bringt, jedoch notwendig sind z.B. für die unternehmensinterne Pflege von Daten und Informationen. Unnütze Tätigkeiten dienen weder dem Kunden noch dem Unternehmen selbst und werden als Verschwendung angesehen. Die Kombination und Bearbeitung von Inputfaktoren zu einem Output, dessen Wert oberhalb der eingesetzten Mittel und Faktoren liegt, bedeutet Wertschöpfung, also die Schaffung eines Mehrwerts.⁵⁴ Die Wertschöpfungskette einer Organisation, welche auch eine Prozesslandkarte darstellt, umfasst die Gesamtleistung eines Unternehmens oder eines Unternehmensbereichs inklusive Zusammenhänge der Prozesse und Verbindungen zum Kunden. Mit dem Wertschöpfungskettendiagramm ist eine übergeordnete Sicht auf hohem Abstraktionsniveau auf die Geschäftsprozesse möglich.⁵⁵ Innerhalb der Wertschöpfungskette werden Kernund Unterstützungsprozesse unterscheiden, welche sich je nach Detaillierungsgrad weiter in Teilprozesse unterteilen lassen. Zusätzlich sind Führungsprozesse notwendig, welche der Planung und Steuerung von Kern- und Unterstützungsprozessen dienen zur Erreichung der jeweiligen Prozessziele.⁵⁶

Abb. 4: Wertschöpfungskette und Prozessklassifikation⁵⁷

Kernprozesse sind Wertschöpfungsprozesse mit dem direkten Anspruch der Befriedigung von Kundenbedürfnissen.⁵⁸

Die Unterstützungsprozesse dienen der Bereitstellung von Ressourcen für Kernund Führungsprozesse und sichern die Abläufe der Kernprozesse.

Was sind nun die Gründe für Veränderung in Richtung Prozessorientierung?

Unternehmen nutzen Prozessmanagement aus unterschiedlichen Gründen. So können der Prozessorientierung ein Rationalisierungsprojekt, fehlende Kunden- oder Marktorientierung und die Notwendig einer kontinuierlichen Verbesserung zugrunde liegen.⁵⁹ Auch Unternehmenszusammenschlüsse, strategische Neuausrichtungen von Unternehmen, Einführungen von ERP- oder Qualitätsmanagementsystemen sind Gründe für die Verwendung von Prozessmanagement- Methoden.

Mit Hilfe eines prozessorientierten Ansatzes, der die verstärkte Kundenorientierung zum Ziel hat, kann in erforderlicher Weise auf die Dynamik der Absatzmärkte eingegangen werden.⁶⁰

³⁵ Vgl. Jones/Bouncken (Begriff und Effektivität von Organisationen), S.28
³⁶ In Anlehnung an Stöger (Grundfragen und Grundsätze der Prozessorganisation), S.180
³⁷ Vgl. Stöger (Wörterbuch des Prozessmanagements), S.256
³⁸ Vgl. Thommen (Organisation), S.1018
³⁹ Vgl. Stöger (Wörterbuch des Prozessmanagements), S.263
⁴⁰ Vgl. Schmelzer/Sesselmann (Unterscheide zwischen Prozessen und Geschäftsprozessen), S.63
⁴¹ Vgl. Allweyer (Geschäftsprozesse als zentraler Betrachtungsgegenstand im Unternehmen), S.28
⁴² Vgl. Allweyer (Unterschiedliche Verwendung des Prozess- Begriffs), S.51
⁴³ Definition gemäss DIN EN ISO 8402
⁴⁴ Vgl. Schmelzer/Sesselmann (Unterscheide zwischen Prozessen und Geschäftsprozessen), S.64
⁴⁵ Vgl. Schneider/Geiger/Scheuring (Prozess- und Qualitätsmanagement), S.22
⁴⁶ Vgl. Schneider/Geiger/Scheuring (Prozess- und Qualitätsmanagement), S.23
⁴⁷ Vgl. Stöger (Produktivitätsverbesserund und Prozesskostenrechnung), S.209
⁴⁸ Vgl. Allweyer (Qualitäts- und integrierte Managementsysteme), S.272
⁴⁹ Vgl. Stöger (Bedeutung und Definition von Prozessmanagement), S.4
⁵⁰ Vgl. Schneider/Geiger/Scheuring (Prozess- und Qualitätsmanagement), S.19
⁵¹ Vgl. Brecht- Hadraschek/Feldbrügge (Die Ziele im Prozessmanagement), S.17
⁵² Vgl. Brecht- Hadraschek/Feldbrügge (Die Ziele im Prozessmanagement), S.17
⁵³ Vgl. Brecht- Hadraschek/Feldbrügge (Die Ziele im Prozessmanagement), S.32
⁵⁴ Vgl. Müller- Stewens/Lechner (Wertschöpfung: Begriff und Einordnung), S.354
⁵⁵ Vgl. Koch (Wertschöpfungskettendiagramm (WKD)), S.54
⁵⁶ Vgl. Jones/Bouncken (Prozesse als Ansatzpunkt zur Integrationsverbesserung), S.266
⁵⁷ In Anlehnung an Bleicher (Prozesse als Lenkungs-, Gestaltungs- und Entwicklungsobjekte operativen Managements), S.427, Abb.6.2
⁵⁸ Vgl. Jones/Bouncken (Prozesse als Ansatzpunkt zur Integrationsverbesserung), S.266
⁵⁹ Vgl. Bleicher (Ansätze eines operativen Prozessmanagements), S.429
⁶⁰ Vgl. Jones/Bouncken (Prozesse als Ansatzpunkt zur Integrationsverbesserung), S.263