3.3.4. Umsetzung der Prozessoptimierung

Im nächsten Schritt werden die für die ermittelten Schwachstellen aus Kapitel 3.2.4.1 bis 3.2.4.5 erarbeiteten Massnahmen zur Prozessoptimierung vorgestellt. Ausgewählt werden diejenigen Massnahmen, welche bei gegebenen technischen Bedingungen umsetzbar sind.

Die Umsetzung soll mit Hilfe von Projekt- Management- Methoden erfolgen.

Nachstehend wird ein mögliches Vorgehen zur Umsetzung der Optimierungen für den Bereich Hochaktiv vorgestellt.

1) Optimierungsprojekt

1a) Präsentation des Soll- Prozesses im Jour Fixe (COO, CEO)

1b) Freigabe des Optimierungsprojekts

1c) Bildung eines Projektteams

1d) Schulungen zur Vorbereitung

1e) Durchführung und Überwachung

1f) Abschluss

2) kontinuierliche Verbesserung

Mit dem zeitlich begrenzten Optimierungsprojekt soll gleichzeitig der Anstoss für die Einführung einer dauerhaften und kontinuierlichen Verbesserung analog Tab.6, Kapitel 2.1.8, gewährleistet sein.

Die Vorstellung der Soll- Konzeption beinhaltet den Projektplan, bestehend aus integriertem Struktur- und Ablaufplan. Im Rahmen der Erstellung eines Projektplans sind zusätzlich die anfallenden Kosten, benötigte Ressourcen, das Vorgehen zu Kommunikation und Reporting sowie der Umgang mit Fehlern und Risiken zu klären. Nach Erhalt der Freigabe folgt die Bildung eines interdisziplinären Projektteams. Das Projektteam wird geführt von einem Projektleiter (PL), optimalerweise Herstellungsleitung oder Abteilungsleitung Herstellung 1,welcher in regelmässigen Abständen der vorgesetzten Führungskraft und der Geschäftsführung, welche zusammen den Lenkungsausschuss (LA) bilden, über den Projektfortschritt berichtet. Die durchgeführten Soll- / Ist- Vergleiche sollen Abweichungsanalysen Kosten, Qualität und Terminen und die Aufnahme der Kennzahlen aus den Prozesszielen zulassen. Diese Ergebnisse sind im Falle einer Abweichung vom Soll die Veranlassung zu korrektiven Massnahmen, um umgehend wieder den Plan einhalten zu können.

Die weiteren Teammitglieder setzen sich aus Gruppenleiter Hochaktiv, dem zweiten Mitarbeiter für diesen Bereich, den Stellvertretern, der IT- Leitung und je einer Fachkraft aus dem Bereich Qualitätssicherung sowie Qualifizierung / Validierung zusammen.

Abb. 22: Projektorganisation (eigene Darstellung)

Da die Arbeit in interdisziplinären Teams und die Durchführung von solchen Projekten für eine Grosszahl der Mitarbeiter neu ist, ist die Durchführung von einleitenden Schulungen und Workshops empfehlenswert.

Abb. 23: Projektplan (eigene Darstellung)

Die Durchführung orientiert sich am Projektplan und den festgelegten Meilensteinen. Zur Einhaltung und Erfolgskontrolle eignen sich detaillierte Massnahmepläne, in denen die durchzuführenden Tätigkeiten, verantwortliche Personen und Fälligkeitsdaten gelistet sind.

Nach erfolgter Umsetzung wird das Projekt offiziell beendet und die Ergebnisse unternehmensweit kommuniziert.

Durch die Erarbeitung der Kennzahlen und die Etablierung der dauerhaften Erhebung von Herstellungsdaten bei jeder Charge können so auch zukünftig kontinuierlich Entwicklungen beobachtet und frühzeitig eingegriffen werden. Dies setzt die ständige Auswertung dieser Daten und die Initiierung entsprechender Massnahmen voraus. Dieser neue Aufgabenbereich muss von einem Mitarbeitenden übernommen werden. An dieser Stelle kann dem Trend der steigenden Nutzung von eigenverantwortlichen Mitarbeitern und cross- funktionalen Teams²⁶⁰ Rechnung getragen werden. Die vermehrte Unterstützung von ERP- Systemen führt zur Dezentralisierung der Autorität in Unternehmen.²⁶¹ Der starke Einbezug der Mitarbeiter von Beginn an in diese Optimierungsprojekte führt zu einer Vergrösserung der Verantwortung des einzelnen Mitarbeiters und gleichzeitig der Möglichkeit Organisationen flacher zu gestalten. Die Verantwortungszunahme für den Mitarbeiter und die daraus resultierende Motivation wird «Empowerment» bezeichnet.²⁶² Ziel ist die Möglichkeit, dass Mitarbeitende zunehmend Entscheidungen und Ergebnisverantwortung selbst übernehmen können. Die verstärkte Partizipation der Mitarbeiter stellt eine Methode zur Organisationsentwicklung dar.

Für die Hierarchie im Bereich Herstellung kann dies über eine Umverteilung der Aufgaben und Aufnahme neuer Aufgaben mittelfristig den Abbau von Hierarchiestufen ohne Einbusse an Kontroll- und Steuerungsfunktionen bedeuten.²⁶³

Die Fähigkeit Massnahmen zielführend umsetzen zu können impliziert Entscheidungs- und Weisungsbefugnis sowie eine Motivation respektive Leidensdruck. Abschliessend sei in diesem Zusammenhang mit Umsetzungsvorhaben noch auf die Führung über Zielvereinbarungen (Managment by Objectives, MbO) hingewiesen. Zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem werden einmal pro Jahr die abgestimmten zu erreichenden Ziele auf Basis der Stellenbeschreibungen und Unternehmensziele festgelegt. Zielvereinbarungen müssen auf allen Hierarchiestufen durchgeführt werden, um sicherzustellen, dass alle Funktionen auf die gemeinsamen Unternehmenshauptziele, welche sich aus der Strategie ableiten, hinarbeiten.

²⁶⁰ Vgl. Jones/Bouncken (IT, Empowerment und autonome Teams), S.337
²⁶¹ Vgl. Jones/Bouncken (IT, Empowerment und autonome Teams), S.338
²⁶² Vgl. Jones/Bouncken (IT, Empowerment und autonome Teams), S.338
²⁶³ Anmerkung: Zusammenlegung der jeweiligen Abteilungs- und Gruppenleiterstelle.