Rufen Sie uns einfach an, und wir beraten Sie gerne zu unserem Seminar- und Studienangebot.

Unsere Ansprechpartner:

Michael Rabbat, Dipl.-Kfm.
MBA Chief Operating Officer

Claudia Hardmeier
Kunden-Center
Studienbetreuung

Institute und Kompetenzzentren

Bindeglied zu einer Vielzahl an
Unternehmen und Organisationen

Erfahren Sie mehr ...

Forschung

Was Management-Forschung wirklich
leisten kann

Erfahren Sie mehr ...

Alumni

Wissenstransfer und
Erfahrungsaustausch

Erfahren Sie mehr ...

Referenzen

Feedback und
Teilnehmerstimmen

Erfahren Sie mehr ...

News

SGBS aktuell:
Wissen und
Anwendung

Erfahren Sie mehr ...

Klimaneutrale Seminare

Auf dem Weg zu
klimaneutralen Seminaren.

Erfahren Sie mehr ...

Juan Diego Flórez Association

Mit musikalischer Bildung
gegen Armut:

Erfahren Sie mehr ...

2.1.2.2. Funktionale Organisation vs. Prozessorganisation

Prozessorientierte Organisationen unterscheiden sich von der klassischen funktionsorientierten Organisationsgestaltung. Während sich die klassische Organisationsgestaltung an Arbeitsteilung und Spezialisierung orientiert, verfolgt die Prozessorganisation den Ablaufaspekt mit den Kriterien Qualität, Zeit, Kosten und Kundenorientierung.65

Bei der funktionalen Gliederung steht die Aufbauorganisation im Mittelpunkt und es können die Fragen beantwortet werden, wer für was zuständig ist und welche Kompetenzen er hat.66 In den meisten Unternehmen, vor allem KMU, sind funktional gestaltete Organisationen zu finden. Die Vorteile liegen im Expertenwissen durch Spezialisierung, klar abgegrenzten Kompetenzen und der effizienten Nutzung von Ressourcen, was in einer prozessorientierten Organisation nicht vorgesehen ist.67 Ein Nachteil der funktionalen Organisation ist die nach innen gerichtete Sicht, was die Gefahr in sich birgt, dass Unternehmensziele und Marktverhalten aus dem Fokus geraten. Abteilungsziele stehen häufig im Vordergrund. Die Stärkung einzelner Funktionsbereiche zieht erhöhten Koordinationsaufwand zwischen Abteilungen und Schnittstellen nach sich.68 Zusammenfassend reduzieren operative Inseln im Geschäftsalltag die Effizienz der Organisation. Die zunehmende Bedeutung der Führung von Geschäftsbereichen, z.B. aufgrund Ausweitung auf mehrere Geschäftsbereiche, führt zu einer Verschiebung der funktionalen Bereiche in hierarchisch untergeordnete Ebenen.69

Da Geschäftsprozesse jedoch horizontal, also um 90° gedreht zur Aufbauorganisation verlaufen, wird das Überwinden von Abteilungsgrenzen notwendig.70 Starre Abteilungsgrenzen

führen zu langen Bearbeitungszeiten, Doppelarbeiten und einem erhöhten Risiko für Bearbeitungsfehler, was in der Summe die Prozesskosten in die Höhe treibt.71 Daraus ergeben sich die Vorteile der prozessorientierten Organisation, bei der die Ablauforganisation im Mittelpunkt steht und die Orientierung an der betrieblichen Wertschöpfungskette stattfindet. Prozessmanagement fordert Stellenbildung nach Arbeitsabläufen. Verantwortlichkeiten der Gesamtprozesse sind klar geregelt und es kommt weniger zu den für funktionale Organisationen typischen Schnittstellenproblematik, da alle Prozesse innerhalb einer Organisationseinheit ablaufen.72 Ein massgeblicher Vorteil ist die ganzheitliche Sicht und Möglichkeit der Abstimmung der Prozessziele mit den Zielen zur Erfüllung der Kundenbedürfnisse.

Viele traditionell geführte Unternehmen mit funktionaler Organisation leiden an trägen Systemen durch die fehlende Gesamtsicht der Funktionsträger sowie fehlender Kundenorientierung.73 Somit ist es in der heutigen Zeit umso entscheidender für den Unternehmenserfolg, die Geschäftsprozesse auf Kundenbedürfnisse zu lenken zur Erreichung und Stabilisierung der Kundenzufriedenheit als Basis für langfristige Partnerschaften.

 

65 Vgl. Jones/Bouncken (Prozesse als Ansatzpunkt zur Integrationsverbesserung), S.263
66 Vgl. Schneider/Geiger/Scheuring (Funktions- vs .prozessorientierte Organisation), S.30
67 Vgl. Wilhelm (Die Aufgaben der Prozessorganisation), S.19
68 Vgl. Schneider/Geiger/Scheuring (Funktions- vs .prozessorientierte Organisation), S.31
69 Vgl. Müller-Stewens/Lechner (Funktionalstrategien), S.412
70 Vgl. Allweyer (Funktions- und prozessorientierte Organisationsstruktur), S.12
71 Vgl. Seidlmeier (Grundproblem traditioneller Organisationsformen- weshalb Prozessorganisation?), S.2
72 Vgl. Wilhelm (Die Aufgaben der Prozessorganisation), S.19
73 Vgl. Schneider/Geiger/Scheuring (Funktions- vs .prozessorientierte Organisation), S.33