2.4. Umsetzung von Prozessoptimierungen

Nach Abschluss von Ist- Aufnahme und Sollkonzeption folgt die Umsetzung. Mit der Einführung der neuen oder der optimierten Prozesse kann je nach Grad der Anpassung auch eine Veränderung der Organisationsstruktur erforderlich sein.

Je nach Umfang des Veränderungsvorhabens kann Change Management erforderlich werden. Change Management bedeutet die erfolgreiche Unternehmensführung geplanter Veränderungsprozesse in Bezug auf Ablauf- und Aufbauorganisation.¹⁹²

Die Realisierung umfassender Change- Vorhaben kann ist nur in Form eines Projektes mit erfahrenen Führungskräften erfolgreich durchgeführt werden.

Projekte sind zeitlich begrenzte Vorhaben mit einem definierten Start, zu erreichenden Meilensteinen und einem definierten Abschluss nach Erreichung der Projektziele.¹⁹³ Die Resultate eines Projektes können Produkte Dienstleistungen oder Ergebnisse in Form von Dokumenten sein.¹⁹⁴

Projektmanagementprozesse folgen dem nachstehend abgebildeten Ablauf:

Abb. 9: Projektmanagementprozesse

Während der Initiierungsphase wird der Projektauftrag entwickelt und genehmigt. Die Planung umfasst die Sammlung von Anforderungen, das Abschätzen der Kosten, das Festlegen des Budgets, die Ermittlung des Personalbedarfs, die Durchführung von Risikoanalysen sowie die Entwicklung des Umgangs mit Abweichungen, das Planen der Kommunikation und schlussendlich die Erstellung von Projektstruktur- und Projektablaufplan.¹⁹⁵ Aufbau und Entwicklung des Projektteams sind entscheidend für den Umsetzungserfolg. Kontroll- und Steuerungsprozesse stellen das Einhalten des Projektplans inklusive Kosten, Terminen, Qualität und Risiken sicher. Abschliessend werden alle projektbezogenen Vorgänge beendet.

Organisatorische Strukturen und Verhalten sind verschränkt und bedingen sich gegenseitig: während Richtlinien, Regeln, Standards und Infrastrukturen das Handeln der Mitarbeiter bestimmt, so stärkt das gezeigte Verhalten seinerseits die bestehenden Strukturen.¹⁹⁶ Dies begründet einerseits Stabilität, welche Ordnung und Orientierung stützt, andererseits aber notwendige Veränderung erschwert.¹⁹⁷ Menschen stehen Veränderungen mit Skepsis und Vorsicht gegenüber. Unsicherheit entsteht, da Veränderungsmanagement in Unternehmen in Zusammenhang stehen kann mit veränderter organisatorischer Zuordnung, veränderten Aufgaben, der Auflösung bestehender Teams, dem Verlust von Ansehen oder gar Entlassung.¹⁹⁸

Die Initiierungs- und Vorbereitungsphase hat bei Projekten, die das gesamte oder Grossteile des Unternehmens betreffen, einen besonders hohen Stellenwert. Obwohl Führungskompetenz während der gesamten Projektdauer von Bedeutung ist, ist sie doch gerade zu Beginn besonders entscheidend, da das Gesamtbild und die Ziele des Projektes vermittelt werden müssen.¹⁹⁹ Wird ein Projekt dieser Grössenordnung nicht von allen Mitarbeitern mitgetragen, so wird auch der beste Entwurf oder Plan des Vorhabens scheitern.²⁰⁰ Führungskompetenz spiegelt sich in klaren Entscheidungen, Konsequenz, Verhandlungssicherheit, der Fähigkeit zu motivieren und adäquat zu kommunizieren, Einfluss nehmen zu können, Gruppen zu einem gemeinsamen Ziel führen zu können sowie im Vorhandensein von politischem und kulturellem Bewusstsein.²⁰¹ Neben den fachlich- inhaltlichen Herausforderungen ist somit auch das in Unternehmen bestehende Beziehungsgeflecht ist vor Beginn zu untersuchen. Die aufgrund von Sympathie und Antipathie politischen Interventionen können den Fortschritt in spürbarem Ausmass stören.

Den am Anfang und während solcher Projekte fast unvermeidlichen Unsicherheiten und Ängsten der Mitarbeiter aufgrund der anstehenden Veränderungen kann mit Betonung der positiven Wirkungen begegnet werden. Zukünftige Erleichterungen im Tagesgeschäft durch die optimierten Abläufe, neue Aufgaben, mehr Verantwortung und die Chancen auf Höherqualifizierung ermöglichen offenes Verhalten gegenüber einem Change- Projekt.²⁰² Der Miteinbezug der Mitarbeiter während Vorbereitungs-, Analyse- und Umsetzungsphase hilft, dass sie sich mit dem Vorhaben identifizieren können, da sie selbst daran mitgearbeitet haben. So hat sich eine Mischung aus «Top Down»- und «Bottom Up»- Management als sinnvoll herausgestellt. «Top Down»- Management ist zwingend notwendig aufgrund des Umfangs und Tiefe solcher Veränderungsvorhaben.

Unsicherheit zieht zumeist Ablehnung nach sich, was Projekte im Rahmen von Veränderungsprozessen erheblich erschwert. Aus diesem Grund ist es essentiell frühzeitige und kontinuierliche Kommunikation vor und während der gesamten Dauer von Change- Projekten sicherzustellen. Nur umfassende Information kann Spekulation, Bedenken und Gerüchte eindämmen.²⁰³ Die Informationen an die Mitarbeiter müssen ehrlich sein und das Verhalten aller Führungspersonen und Projektteammitglieder aufrichtig und konsequent. Damit Glaubwürdigkeit gegeben ist, müssen die Aktivitäten sich mit dem Angekündigten decken. Informationen können über Versammlungen, Firmenzeitschriften, Intranet, Internet oder Infoblätter am schwarzen Brett das Unternehmen durchdringen.²⁰⁴

Die nachfolgenden Kriterien sind zwingende Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung von Veränderungsprojekten:

• umfassende Vorbereitung
• kontinuierliche Information
• klar definierte Ziele
• ausreichend hoher Leidensdruck
• Top Management commitment mit klaren Entscheidungen
• konsequente Umsetzung der getroffenen Massnahmen
• Einsatz von Facilitatoren
• passende Taktung der Massnahmen unter Berücksichtigung unternehmensspezifischer Eigenheiten
• ausreichend bereitgestellte Ressourcen
• Priorisierung der Massnahmen trotz Tagessgeschäft
• Miteinbezug der Mitarbeiter aller Hierarchieebenen von Beginn an (Betroffene werden zu Beteiligten)
• Schulungen²⁰⁵

Unternehmenskulturen und Führungsstile sind «kulturelle Normen», welche eine interne Einigkeit über die Vorgehensweise hinsichtlich Erledigung von Arbeiten bedeutet.²⁰⁶

Die Fähigkeit Projektzielvorgaben einzuhalten hängt ab von:

• gemeinsamen Wertvorstellungen und Erwartungen
• Vorschriften, Methoden und Verfahren
• einheitlichem Verständnis von Weisungsbefugnissen
• Arbeitsmoral²⁰⁷

Bei der Realisierung von Projekten, wie z.B. der Implementierung von Prozessorientierung, ist einerseits die Unterstützung des Top- Managements von entscheidender Bedeutung für den Umsetzungserfolg. Andererseits muss ebenfalls die Einbindung von Prozessverantwortlichen und Prozessmitarbeitern Mitarbeitern erfolgen, denn diese können durch ihre Erfahrung bezüglich der spezifischen Abläufe wertvolle Informationen liefern. Nur durch Einbindung aller Hierarchieebenen kann eine weitgehend unternehmensweite Akzeptanz aufgebaut werden.

Die Einführung und Umsetzung der Sollmodelle kann sukzessiv oder zu einem Stichtag erfolgen.²⁰⁸ Bei der schrittweisen Einführung werden z.B. erst einzelne Abteilungen umgestellt und so kann von Erfahrungswerten für folgende Umstellungen profitiert werden und erfahrene Mitarbeiter können intern bei Folgeumstellungen unterstützen.²⁰⁹ Die Umsetzung auf einen Stichtag hat den Vorteil, dass die Prozessoptimierungen umgehend greifen und kein Zeitverlust verbucht werden muss.²¹⁰ Andererseits fallen sämtliche Probleme bei Einführung innerhalb eines kurzen Zeitraums an und es kann keinerlei Erprobung erfolgen.²¹¹

Das richtige Mass an Stabilität und Bereitschaft zu Veränderung ist eine der grossen Herausforderungen der Führungskräfte in Unternehmen um in der aktuellen Wirtschaftsrealität nachhaltig und mit Erfolg bestehen zu können.²¹²

¹⁹² Vgl. Allweyer (Prozessimplementierung), S.301
¹⁹³ Vgl. Project Management Body Of Knowledge [PMBOK-guide] (Einführung), S.2
¹⁹⁴ Vgl. Project Management Body Of Knowledge [PMBOK-guide] (Einführung), S.2
¹⁹⁵ Vgl. Project Management Body Of Knowledge [PMBOK-guide] (Projektmanagementprozesse für ein Projekt), S.39
¹⁹⁶ Vgl. Neumann (Theorien der Veränderung von und in Organisationen), S.7
¹⁹⁷ Vgl. Neumann (Theorien der Veränderung von und in Organisationen), S.10
¹⁹⁸ Vgl. Allweyer (Prozessimplementierung), S.302
¹⁹⁹ Vgl. Project Management Body Of Knowledge [PMBOK-guide] (Soziale Kompetenzen), Anhang G, S.411
²⁰⁰ Vgl. Allweyer (Prozessimplementierung), S.302
²⁰¹ Vgl. Project Management Body Of Knowledge [PMBOK-guide] (Soziale Kompetenzen), Anhang G, S.412ff.
²⁰² Vgl. Allweyer (Prozessimplementierung), S.305
²⁰³ Vgl. Koch (Umsetzung der Sollmodelle), S.104
²⁰⁴ Vgl. Brecht- Hadraschek/Feldbrügge (Umsetzung von Optimierungsmöglichkeiten), S.129
²⁰⁵ Vgl. Neumann (Change Management als Wettbewerbsfaktor), S.5
²⁰⁶ Vgl. Project Management Body Of Knowledge [PMBOK-guide], (Projektlebenszyklus und Organisation), S.27
²⁰⁷ Vgl. Project Management Body Of Knowledge [PMBOK-guide], (Projektlebenszyklus und Organisation), S.27
²⁰⁸ Vgl. Koch (Umsetzung der Sollmodelle), S.105
²⁰⁹ Vgl. Koch (Umsetzung der Sollmodelle), S.106
²¹⁰ Vgl. Koch (Umsetzung der Sollmodelle), S.106
²¹¹ Vgl. Koch (Umsetzung der Sollmodelle), S.107
²¹² Vgl. Neumann (Change Management als Wettbewerbsfaktor), S.3