2.3.1. Soll- Konzeption

An die Ergebnisse der Sollkonzeption und Optimierung sind unternehmensintern und auch nach aussen gerichtete konkrete Erwartungen gekoppelt.

Tabelle 8: Unternehmensinterne und nach aussen gerichtete Erwartungen an das Ergebnis von Prozessoptimierungen¹⁸⁵

Die aus den Analysen und Bewertungen hervorgegangenen Daten und Informationen stellen nun zusammen mit strategischen Zielvorgaben des Unternehmens und den Kundenanforderungen den Input für die Sollkonzeption dar.

Workshops mit dem gleichen Teilnehmerkreis wie bei der Ist- Analyse sowie Mitarbeitern aus der IT- Abteilung geben ihren Input zum Sollzustand. Analog zur Aufnahme der Ist- Modelle muss nach Modellierung der Soll- Modelle ein Prüfvorgang durchgeführt werden. Eine Kontrolle auf Umsetzbarkeit sichert die Einhaltung interner und externer Rahmenbedingungen.¹⁸⁶ Des Weiteren ist das Soll-Konzept einer Freigabe zu unterziehen.

Die nachfolgend gelisteten Prozessmodifikationen eignen sich als Lösungsansätze für die Optimierung:

• Weglassen überflüssiger Prozessschritte
• Abschaffen von Redundanzen
• Abänderung der Reihenfolge von Prozessschritten
• Aufnahme notwendiger Prozessschritte
• Parallelisieren von Prozessschritten
• Automatisierung von Prozessschritten
• Integration von Arbeitsschritten
• Ähnliche Prozesse zusammenlegen, Standardisierung
• Reduktion Anzahl Schnittstellen und Übergaben
• Reduktion Medienbrüche
• Reduktion Organisationsbrüche
• Reduktion Anzahl Kontrollaktivitäten
• klar geregelter Kommunikationsfluss, ein Ansprechpartner
• Messung von Prozessleistungen

Das Weglassen überflüssiger Prozessschritte ist geeignet, wenn Teilprozesse entdeckt wurden, welche klar nicht wertschöpfend sind und auch für die interne Organisation keinen Nutzen bringen. Eine Abänderung der Reihenfolge von Prozessschritten ist sinnvoll, wenn durch diese z.B. eine Verkürzung von Wegen innerhalb eines Gebäudes erreicht werden kann. Die Aufnahme neuer Prozessschritte spricht zwar gegen eine Verkürzung der Durchlaufzeit, kann aber im Rahmen von Verbesserungen der Produktqualität notwendig sein (z.B. zusätzlicher Prüfschritt). Bei der Parallelisierung von Prozessschritten werden unnötig sequentiell angeordnete Aktivitäten parallelisiert. Dies setzt voraus, dass die anschliessend parallel geschalteten Abläufe voneinander unabhängig sind. Automatisierung von Prozessschritten bedeutet „das Ausrüsten einer Einrichtung, so dass sie ganz oder teilweise ohne Mitwirkung des Menschen bestimmungsgemäß arbeitet“.¹⁸⁷ Bei der Integration von Prozessschritten wird der übermässigen Fragmentierung von Aufgaben entgegengewirkt durch Übertragung von mehr Verantwortung für grössere Zusammenhänge auf den einzelnen Mitarbeiter.¹⁸⁸

Standardisierung bedeutet die Vereinheitlichung unter spezifischen Vorgaben, wodurch Planungs-, Steuer- und Kontrollaufwand reduziert werden. Eine Schnittstelle ist der Übergang von einem Prozessendereignis zum Startereignis eines anderen Prozesses und eine Übergabe repräsentiert den Wechsel einer Organisationseinheit innerhalb eines Prozesses.¹⁸⁹ Die Reduktion von Schnittstellen und Übergaben ist der Fehlerreduktion und Vermeidung oder Verkürzung von Liegezeiten dienlich. Wenn Medienbrüche vermieden werden können, dann reduziert sich der Erfassungsaufwand für Daten merklich. Bearbeitungen können über durchgängige Informationsflüsse und die Verwendung einer einheitlichen Datenbasis beschleunigt werden. Organisationswechsel bedeuten oftmals lange Liegezeiten während der Prozessbearbeitung. Je weniger Organisationswechsel, desto weniger Mitarbeiter sind für die Teilprozesse verantwortlich. An dieser Stelle kann eine prozessorientierte Anpassung in der Aufbauorganisation notwendig werden. Ein klar vorgegebener Kommunikationsfluss regelt Hol- und Bringschuld und ist Voraussetzung für eine funktionierende Aufgaben- Kompetenzen und Verantwortung- Beziehung.

Die genannten Ansätze führen zu Prozessbeschleunigung, weniger Fehlern und damit zu reduzierten Prozesskosten.

¹⁸⁵ Vgl. Koch (Erarbeitung des Sollprozesses), S.91
¹⁸⁶ Vgl. Koch (Erarbeitung der Sollmodelle), S.95
¹⁸⁷ Deutsches Institut für Normung e. V.: DIN V 19233: Leittechnik - Prozessautomatisierung - Automatisierung mit Prozessrechensystemen
¹⁸⁸ Vgl. Brecht-Hadraschek/Feldbrügge (Optimierungsansätze), S.158
¹⁸⁹ Vgl. Brecht-Hadraschek/Feldbrügge (Die fünf Aspekte eines Geschäftsprozesses), S.42