2.2.1. Ganzheitliches Management als Basis

Zwischenzeitlich müssen sich nicht nur die Sparkassen damit auseinandersetzen, dass ihr bisheriges Geschäftsmodell mehr oder minder komplett auf den Prüfstand gestellt wird. Internetdienste wie PayPal sind auf dem Vormarsch, Kredite werden über virtuelle Plattformen von Menschen mit Geld an Menschen ohne Geld vergeben, Bausparverträge machen aufgrund des Zinsniveaus kaum einen Sinn mehr. Dies zeigt welch enormen Veränderungsprozessen wir in der Zwischenzeit ausgesetzt sind.

Ob Reengineering oder Outsourcing, Kaizen, KVP, Benchmarking, Leanmanagement, Netzwerkbildung oder Total Quality Management – jedes Werkzeug konnte hilfreich sein, die Produktivität in einzelnen Bereichen zu steigern. Mit groß angelegten «Programmen» unter meist klangvollen Namen sollte die Ertragskraft gesteigert werden und tatsächlich zeigten sich zwar rasch kurzfristige Erfolge, die aber nicht in dauerhaft höhere Renditen umgemünzt werden konnten, konzentrierten sich die Mitbewerber doch auf genau die gleichen Themen. Mehr noch, damit haben sich Geschäftsmodelle vieler Unternehmen immer mehr anzugleichen begonnen mit dem Ergebnis eines immer schnelllebigeren internen Reorganisationszwanges, ohne dass dabei aber die langfristige Unternehmensentwicklung in der sich rasch ändernden Welt nachhaltig gesichert wäre.⁴¹

Die Sparkassenwelt und mit ihr auch die Sparkasse Elbe-Elster stehen vor der Herausforderung, wenn sie ihr Überleben sicherstellen will, sich mit der gestiegenen Komplexität auseinanderzusetzen, ganzheitliche Strategien zu entwickeln und den anstehenden Paradigmenwechsel⁴² einzuleiten. Nur wer in der heutigen Zeit glaubwürdig und authentisch den Kunden von seinen Leistungen überzeugen kann, hat eine Chance auch dauerhaft vom Kunden gemocht zu werden. Umso wichtiger ist es für Unternehmen, sich den rasant ändernden Gegebenheiten, mit einer schlüssigen und in sich geschlossenen Managementstrategie, entgegenzustellen.

Das ganzheitliche Management nach dem St. Galler Modell mit seinen 3 Dimensionen Normatives Management, Strategisches Management und Operatives Management⁴³ bieten einen Rahmen, die Komplexität der Aufgabenstellung zu strukturieren und die Aufgabenlösung zu gestalten (Normatives und Strategisches Management). Mithilfe des operativen Managements wird die Unternehmensentwicklung und damit die Aufgabenbewältigung gelenkt.⁴⁴

Peter F. Drucker umschreibt die Dimensionen des Managements wie folgt:

• Normatives Management hat den spezifischen Zweck und die Mission des Unternehmens festzulegen.
• Strategisches Management hat die soziale Wirkung und die soziale Verantwortung des Unternehmens zu steuern.
• Operatives Management hat dafür zu sorgen, dass die Einrichtung produktiv ist und die Arbeitskräfte effektiv arbeiten.⁴⁵

St. Galler Business School" class="wp-image-12450 size-full" height="493" src="https://sgbs.ch/wp-content/uploads/Abb.-3-Eisbergmodell-St.-Galler-Business-School.png" width="766"> Abb. 3: Eisbergmodell St. Galler Business School⁴⁶

Sowohl Bleicher als auch Drucker machen deutlich, dass es auf eine ganzheitliche Betrachtung [auch unter der Wasseroberfläche] der Aufgabenstellung ankommt und definieren die Dimensionen eines ganzheitlichen Managements weitgehend identisch. Für Unternehmen bedeutet dies, dass sie im Rahmen des Normativen Managements die Grundlagen für eine zukunftsorientierte Unternehmensentwicklung (Mission) legen müssen. Zu diesen Grundlagen zählt auf struktureller Ebene die Unternehmensverfassung (z. B. Satzung und Verwaltungsrat). Weiterhin ist der normativen Ebene nach Bleicher die Unternehmenskultur zuzurechnen. Auch ihr kommt eine herausragende Rolle bei der Bewältigung der Aufgabenstellung zu. In Zeiten des Fachkräftemangels und eines Überangebotes an Lehrstellen können mögliche Bewerber auswählen für welche Ausbildungsstelle sie sich entscheiden und welchem Unternehmen sie den Vorzug geben. Zunehmend ist es so, dass materielle Rahmenbedingungen wie z. B. die Ausbildungsvergütung gegenüber Faktoren wie gutes Betriebsklima, persönliche Entwicklungsperspektiven und gesellschaftliches Engagement des Unternehmens zurückbleiben und einen untergeordneten Stellenwert bei der Entscheidung einnehmen. Eine Unternehmenskultur, die von Transparenz und Wertschätzung gekennzeichnet ist, dürfte ein wesentlicher Erfolgsfaktor bei der Werbung und Bindung von Auszubildenden sein.⁴⁷

Im Rahmen der 2. Dimension, des strategischen Managements, kommt es für ein Unternehmen auf organisatorischer Ebene u. a. darauf an, Organisationsstrukturen zu etablieren, die den Gedanken eines ganzheitlichen Ansatzes auch in die Breite des Unternehmens trägt. Im Sinne des ganzheitlichen Gedankens ist es hilfreich, im Rahmen dieser Strukturen Verantwortung zu übertragen und Aufgaben zu delegieren. Mit der Schaffung von Organisationsstrukturen, die einen ganzheitlichen Ansatz unterstützen, sind gleichzeitig Managementsysteme aufzubauen, die den Unternehmenserfolg direkt unterstützen. Hierzu gehören u. a. Organisationsstrukturen, Managementsysteme und Personalentwicklungsprogramme.⁴⁸

Im operativen Management findet das normative und strategische Management seine Umsetzung. Hier wird nach Bleicher die wirtschaftliche Effizienz gepaart mit der Effektivität des Mitarbeiterverhaltens im sozialen Zusammenhang.⁴⁹

Die nachfolgende Abbildung stellt den grundsätzlichen Zusammenhang der 3 Dimensionen grafisch dar und verdeutlicht die enge Beziehung der drei Dimensionen.

strategischen und operativen Management in horizontaler Sicht" class="wp-image-12451 size-full" height="1078" src="https://sgbs.ch/wp-content/uploads/Abb.-4-Zusammenhang-von-normativen-strategischen-und-operativen-Management-in-horizontaler-Sicht.png" width="766"> Abb. 4 Zusammenhang von normativen, strategischen und operativen Management in horizontaler Sicht⁵⁰

⁴¹ (Bleicher, 2011), S. 19
⁴² vgl. (Bleicher, 2011), S. 19
⁴³ Bleicher (2011), S. 91
⁴⁴ Vgl. Bleicher (2011), S. 87
⁴⁵ Vgl. Peter F. Drucker (2002), S. 31
⁴⁶ (St. Galler Business School, 2012)
⁴⁷ (Prof. Dr. Renate Köcher, 2013), S. 31
⁴⁸ vgl. (Bleicher, 2011), S. 88ff.
⁴⁹ vgl. (Bleicher, 2011), S. 90
⁵⁰ (Bleicher, 2011), S. 91