5.2. Die passende Personalstrategie

«Wenn’s um Geld geht – Sparkasse»¹¹⁵ Dieses Motto aus den 1960’ger Jahren galt quasi im übertragenen Sinn seit der Gründung der ersten Vorläufer der Sparkassen im 17. bzw. 18. Jahrhundert und die Sparkassen konnten ihr Geschäftsmodell nahezu unverändert über die vielen Jahre beibehalten. Der Nationalsozialismus, die Einführung des bargeldlosen Zahlungsverkehrs und die zunehmende Technisierung konnten den Sparkassen nichts anhaben. Noch vor wenigen Jahren war es für Bankfachleute nicht vorstellbar, dass für Guthaben auf Bankkonten Minuszinsen oder besser Geldverwahrungsgebühren von Kunden genommen werden. Ebenso war es nicht vorstellbar, dass Zahlungsströme quasi vorbei an herkömmlichen Bankstrukturen von Mensch zu Mensch bzw. von Handy zu Handy abgewickelt werden. Zwischenzeitlich müssen sich nicht nur die Sparkassen damit auseinandersetzen, dass ihr bisheriges Geschäftsmodell mehr oder minder komplett auf den Prüfstand gestellt wird. Internetdienste wie PayPal sind auf dem Vormarsch, Kredite werden über virtuelle Plattformen von Menschen mit Geld an Menschen ohne Geld vergeben, Bausparverträge machen aufgrund des Zinsniveaus kaum einen Sinn mehr. Dies zeigt, welch enormen Veränderungsprozessen wir in der Zwischenzeit ausgesetzt sind.

Wie bereits in Kapitel 2.2.1. dargestellt haben sich Geschäftsmodelle vieler Unternehmen immer mehr anzugleichen begonnen mit dem Ergebnis eines immer schnelllebigeren internen Reorganisationszwanges, ohne dass dabei aber die langfristige Unternehmensentwicklung in der sich rasch ändernden Welt nachhaltig gesichert wäre.¹¹⁶ Auch die Sparkassen haben diese Programme durchlaufen. Doch zwischenzeitlich stoßen auch hier Konzepte wie z.B. das FDL-Konzept¹¹⁷ an ihre Grenzen. Die gestiegene Komplexität in der Beratung, die hohen Anforderungen der Regulierungsbehörden und die individuellen Neigungen und Vorlieben der Mitarbeiter blieben hierbei jedoch zumeist unberücksichtigt bzw. wurde erwartet, dass individuelle Präferenzen und Besonderheiten untergeordnet wurden. Die neuen Konzepte waren damit nur von kurzfristigem Erfolg.

Die Sparkassenwelt und mit ihr auch die Sparkasse Elbe-Elster stehen vor der Herausforderung, wenn sie ihr Überleben sicherstellen will, sich mit der gestiegenen Komplexität auseinander zusetzen, ganzheitliche Strategien zu entwickeln und den anstehenden Paradigmenwechsel einzuleiten¹¹⁸. Nur wer in der heutigen Zeit glaubwürdig und authentisch den Kunden von seinen Leistungen überzeugen kann, hat eine Chance, auch dauerhaft vom Kunden gemocht zu werden. Umso wichtiger ist es für die Sparkasse, den sich rasant ändernden Gegebenheit mit einer schlüssigen und in sich geschlossenen Managementstrategie entgegenzutreten.

Normatives Management, strategisches Management und operatives Management¹¹⁹ bieten dabei einen Rahmen, die Komplexität der Aufgabenstellung zu strukturieren und die Aufgabenlösung zu gestalten. Für die Sparkasse bedeutet dies, dass sie im Rahmen des normativen Managements die Grundlagen für eine zukunftsorientierte Unternehmensentwicklung legen muss. Zu diesen Grundlagen zählen auf struktureller Ebene die Unternehmensverfassung mit der Satzung der Sparkasse und dem Verwaltungsrat. Dieser Ebene kommt im vorliegenden Fall eine besondere Bedeutung zu, da die Sparkasse einen entscheidenden Anteil an der Finanzierung öffentlicher und gesellschaftlicher Aufgaben übernimmt und in hohem Maße die Gestaltung der kommunalen Entwicklung beeinflusst. Der Verwaltungsrat als Organ der Unternehmensverfassung hat insofern mit der Bestellung des neuen Vorstandes 2011 den Grundstein für die zukünftige Richtungsänderung gelegt und den Weg für einen ganzheitlichen Ansatz freigemacht. Eine Unternehmenskultur, die intransparent ist und in der den Mitarbeitern keine Wertschätzung zukommt, ist per se nicht mit einem ganzheitlichen Ansatz erfolgreich zu verknüpfen und in Zeiten des Fachkräftemangels unweigerlich zum Scheitern verurteilt.¹²⁰

Der nachfolgende Auszug aus der Geschäftsstrategie 2014-2019 der Sparkasse lässt erkennen, dass die Sparkasse wesentliche Herausforderungen erkannt hat und als strategische Zielstellungen in die Geschäftsstrategie aufgenommen hat:

Personal

Im Rahmen des strategischen Managements kommt es für die Sparkasse auf organisatorischer Ebene u. a. darauf an, Organisationsstrukturen zu etablieren, die den Gedanken eines ganzheitlichen Ansatzes auch in die Breite des Unternehmens trägt. Im Sinne des ganzheitlichen Gedankens wurden in den Jahren 2012 und 2013 Strukturen etabliert, die von der Übertragung von Verantwortung gekennzeichnet sind. So wurden z.B. aus Teamleitern ohne Personalverantwortung Geschäftsstellenleiter mit Personalverantwortung. Diese Geschäftsstellenleiter sind die direkten Führungskräfte für ca. 60 Prozent der Belegschaft. Mit der Schaffung von Organisationsstrukturen, die einen ganzheitlichen Ansatz unterstützen, sind gleichzeitig Managementsysteme ausgebaut worden, die den Unternehmenserfolg direkt unterstützen. In allen Bereichen wurden Zielvereinbarungen eingeführt. Dies betrifft auch die Mitarbeiter der Dienstleistungsbereiche/Markfolgebereiche um den direkten Zusammenhang der unterstützenden Tätigkeiten in der Marktfolge zum Markt herstellen und so zum einen als Motivationsinstrument bei den Mitarbeitern der Marktfolge dienen und gleichzeitig positive Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit des Marktes haben (z. B. Verkürzung von Kreditdurchlaufzeiten).

Die Sparkasse widmet viel Aufmerksamkeit einer wertschätzenden, vertrauensvollen, aber offenen internen Kommunikation. Das Üben von Kritik ist erwünscht und wird eingefordert. Der Teamgedanke wird gefördert, ohne die individuelle Leistung des Einzelnen aus dem Auge zu verlieren. Die Aufgabenerfüllung soll eigenverantwortlich und verantwortungsbewusst erfolgen. Fehlerhafte Eingruppierungen aus der Vergangenheit wurden korrigiert.

Wegen der mittelständischen Unternehmensgröße (gemessen an der Zahl der Mitarbeiter) ist die Führung in der Sparkasse einfacher als in Großunternehmen. Es existieren kurze Dienstwege, hohe Eigenständigkeit und eine persönliche Atmosphäre. Der Vorstand hält engen Kontakt zu den Mitarbeitern und pflegt die offene Kommunikation.¹²²

Die Personalstrategie der Sparkasse ist mittel- bis langfristig orientiert, sie umfasst wesentliche Punkte einer ganzheitlichen Unternehmensführung. Wesentliche Teile der Personalstrategie befassen sich mit einer Unternehmenskultur, die aufgrund der inhaltlichen Ausgestaltung dazu geeignet ist, Auszubildende anzuziehen und Fachkräfte zu binden. Eine interagierende Beziehung zwischen Personalmanagement und Unternehmenspolitik wie in Kapitel 2.2.2. beschrieben, entsteht u. a. durch die enge Verknüpfung von Personalentwicklungsthemen und geschäftspolitischen Entscheidungen. So wurde z. B. erst entschieden, eine umfassende Kampagne zur Kundenzufriedenheit zu etablieren, nachdem der Aspekt hohe Kundenorientierung, Dienstleistungsmentalität und Qualitätsbewusstsein strategisch bereits verankert war.

Ob die Personalstrategie erfolgreich ist, wird derzeit noch nicht gemessen.

¹¹⁵ Deutscher Sparkassen- und Giroverband
¹¹⁶ (Bleicher, 2011), S. 19
¹¹⁷ Das Finanzdienstleisterkonzept sah vor, dass alle Mitarbeiter alle Beratungsthemen umfassend und vollständig beraten können. Von der Kontoeröffnung über den Wertpapierverkauf bis hin zur Baufinanzierung sollte alles aus einer Hand kommen.
¹¹⁸ vgl. (Bleicher, 2011), S. 19
¹¹⁹ (Bleicher, 2011), S. 91
¹²⁰ vgl. (Prof. Dr. Renate Köcher, 2013), S. 31
¹²¹ Auszug aus der Geschäftsstrategie 2014-2019 der Sparkasse
¹²² (Buckesfeld, 2012), S. 19f.