3.3.2. Merkmale

Ein schlankes Unternehmen kann erreicht werden, wenn die sieben Arten der Verschwendung Überproduktion, Wartezeiten, überflüssige Transporte, suboptimale Herstellungsprozesse, hohe Lagerbestände, Produktionsfehler / Nacharbeit und unnötige logistische Transporte konsequent identifiziert und beseitigt werden:⁵³

Um die Ziele einer effizienten Organisation zu erreichen, setzt das Lean-Management-Konzept ähnlich wie das TQM den Fokus auf eine bottom-up-Strategie, indem beispielsweise Kaizen⁵⁴ und die Integration von Mitarbeitern als wichtiger Teil des Konzepts verstanden werden.⁵⁵ Auch Konzepte wie „Kanban (produktionsinterne Kundenorientierung) und Just-in-time-Produktion (gleichmässiger, lagerloser Materialfluss in der Fertigung)“⁵⁶ prägen das heutige Verständnis des Lean Managements.

Osterloh und Frost führen weiter folgende vier wichtige Merkmale des Lean Managements auf:⁵⁷

Modulare Organisation: Indem die Produktion in Baugruppen oder Produktfamilien aufgespalten wird, kann eine geringere Produktionskomplexität erreicht werden.

Weiter wird dadurch die Montage des Endprodukts vereinfacht, eine prozessorientierte räumliche Anordnung der Fertigung minimiert überflüssige Transport- und Lagerzeit und die Produktfertigung innerhalb teilautonomer Arbeitsgruppen verringert die Führungskomplexität.

Teamfertigung: Die diversen Module werden von teilautonomen Arbeitsgruppen gefertigt, welche abhängig vom jeweiligen Grad der Selbstregulation und Selbstbestimmung ein gewisses Mass an Autonomie geniessen.

Outsourcing oder Verringerung der Fertigungstiefe: Um die Fertigungskomplexität zu verringern, werden Teile oder ganze Baugruppen extern bezogen. Der Aufbau von geeigneten Systemlieferanten ermöglicht es dem eigenen Unternehmen, sich auf eigene Kernkompetenzen zu konzentrieren.

Zulieferintegration: Lieferanten werden als wichtige Partner verstanden und beispielsweise auch in die Produktentwicklung mit eingebunden, um frühzeitig Fehler und Komplexitäten zu vermeiden. Die Idee der Zulieferintegration kann mit dem Simultaneous Engineering des TQM verglichen werden.⁵⁸

⁵³ Vgl. Töpfer (2009), S. 28. und Thommen (2007), S. 1056.
⁵⁴ Vgl. dazu Kap.3.2.2
⁵⁵ Vgl. Schultheiss (1995), S. 39.
⁵⁶ Thommen (2007), S. 1057.
⁵⁷ Vgl. Osterloh / Frost (2006), S. 154ff.
⁵⁸ Vgl. Kap. 3.2.2.