1.1. Problemstellung

Nicht zuletzt aufgrund der vergangenen Jahre wirtschaftlicher Unsicherheit gilt es für Unternehmen mehr denn je, ihre Wettbewerbsposition zu verteidigen, in Produkt- oder Technologieinnovationen zu investieren, neue Absatzmärkte zu erschliessen oder strategische Ausrichtungen grundlegend zu hinterfragen.

Im hohen Masse trifft dies auch auf den Schweizer Industriesektor zu. Die 2011 erlebte enorme Aufwertung des Schweizer Frankens hat den Kostendruck auf den produzierenden Sektor der Schweizer Wirtschaft binnen weniger Monate verschärft, droht die Konkurrenzfähigkeit einiger Unternehmen gefährlich zu verringern und erhöht zusätzlich die seit dem Ausbruch der Finanzkrise 2008 gestiegene Insolvenzgefahr.¹ Um dieser Gefahr vor allem kurz- und mittelfristig erfolgreich entgegnen und auf die sich ändernden Marktverhältnisse reagieren zu können, sind Unternehmen unter anderem gezwungen, Effektivität und Effizienz ihrer betrieblichen Tätigkeiten weiter zu erhöhen.

Dies trifft auch auf die Giesserei AG, eine mittelständische Stahlgiesserei im Zürcherischen Tösstal, zu. Innerhalb der Giessereibranche, welche als sehr personalintensiv gilt, war es bereits vor der rapiden Aufwertung des Schweizer Frankens 2011 eine Herausforderung gegenüber internationaler Konkurrenz bestehen zu können. Wie in vielen anderen Bereichen der Schweizer Industrie konnte sich die Giesserei AG bis dato nur über eine Strategie der Qualitätsführerschaft auf dem Markt behaupten.

Die aktuelle Finanz- und Währungskrise spürt die Giesserei AG (GAG) in Form eines zunehmenden Drucks von Seiten aktueller Kunden. Diese drohen teilweise ihre Wettbewerbsposition zu verlieren und beabsichtigen in erster Linie ihre Beschaffungskosten sowie Durchlaufzeiten zu reduzieren und stellen entsprechende Forderungen an ihre Lieferanten.²

Um solchen Forderungen gerecht werden zu können, erhöhte die GAG ihre Anstrengungen in Form von Reduktion der Beschaffungskosten, erhöhter Investitionen in die Fertigungs-Automatisierung und Verschlankungsmassnahmen in den Produktionsbereichen.

Durch solche Massnahmen konnten zwar gezielt Verbesserungen herbeigeführt werden, welche jedoch nicht vollends zur Zielerreichung führten. Im Wissen dass ein Unternehmen gegenüber der Konkurrenz nur einen Wettbewerbsvorteil erreichen kann, wenn die strategisch wichtigen Prozesse besser oder kostengünstiger ausgeführt werden³, wurde innerhalb der GAG zunehmend die Notwendigkeit erkannt, aktuelle Prozesse hinterfragen und optimieren zu müssen. Das dadurch aufkommende Thema ‚Prozessmanagement‘ ist in der Betriebswirtschaft seit mehreren Jahren ein viel diskutiertes und wird auch in Zukunft einen immer wichtigeren Beitrag zu Verwirklichung der Unternehmensziele leisten.⁴ Die hohe Aktualität dieses Fachgebiets kommt jedoch mit einer Vielzahl unterschiedlicher Konzepte, Methoden und Tools einher, was die Wahrung der nötigen Übersicht erschwert. Diese stellt vor allem ein KMU wie die GAG vor Herausforderungen: Wie kann ein Prozessmanagement-Projekt möglichst effektiv durchgeführt werden, ohne dabei unnötig hohen Ressourceneinsatz zu riskieren? Wie kann man Ideen prozessorientierter Management-Konzepte in aktuelle betriebliche Tätigkeiten integrieren, damit diese noch effizienter die Erreichung der Unternehmensziele unterstützen?

Der Herausforderung, diese Fragen beantworten zu können, stellt sich der Verfasser der vorliegenden Arbeit. Eine theoretische Auseinandersetzung mit dem Thema ‚Prozessmanagement‘ soll dabei die Basis für die Erarbeitung einer Projekt-Vorgehensweise bilden, welche für ein KMU dienlich und zweckmässig ist. Im Rahmen der anschliessenden Fallstudie sollen daraus erhaltene Erkenntnisse umgesetzt werden und einen Beitrag zur Erhaltung der Wettbewerbsposition der GAG leisten, indem für aktuelle Geschäftsprozesse und -Strukturen Verbesserungsmassnahmen erarbeitet werden können.

¹ So nahm die Zahl der jährlichen Insolvenzen von Schweizer Unternehmen zwischen 2008 und 2012 um 20% zu, vgl. Dun & Bradstreet (2013), S. 4.
² Bspw. fordert der grösste Kunde der GAG eine Reduktion der Preise und Durchlaufzeiten um je 30%
³ Vgl. Porter (1985), S. 33 f.
⁴ Vgl. PricewaterhouseCoopers (2011), S. 44