3.2.2. Merkmale

Nach Osterloh und Frost beinhaltet das TQM vier Merkmale:³⁷

1. Das ‚Null-Fehler-Prinzip’

Nur einwandfreie Teile dürfen an die nächste Bearbeitungsstufe weitergegeben werden, sodass keine fehlerhaften Produkte entstehen können. „Jeder beteiligte Mitarbeiter (zum Teil auch in Qualitäts-Zirkelgruppen) verfolgt dieses Ziel und bemüht sich, Schwachstellen aufzudecken und den Prozess zu verbessern.“³⁸

2. Suche nach den Wurzeln der Probleme

Die wahren Ursachen eines Problems müssen entdeckt und beseitigt werden. Eine rein oberflächliche Problembeseitigung sollte vermieden werden. So entwickelte bspw. Taiichi Ohno als Unternehmensberater von Toyota die ‚Fünf-Warum’-Methode, deren Faustregel besagt, dass der wahre Kern eines Problems durch fünfmaliges Fragen nach dem Warum erkannt werden kann.

3. Kaizen

„Allmähliche, unaufhörliche Verbesserungen, das Bessermachen von Kleinigkeiten, das Setzen und Erreichen immer höherer Standards“³⁹. Im deutschsprachigen Raum besser unter KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess) bekannt, verfolgt Kaizen fortlaufende Verbesserungen durch systematische Lernprozesse am Arbeitsplatz. Die Kaizen-Philosophie kann mit dem auf Abbildung 4 illustrierten Management-Ansatz von W. E. Deming verglichen werden, welcher eine kontinuierliche Überprüfung und Verbesserung der Prozesse nach dem PDCA-Prinzip (Plan-Do-Check-Act) verfolgt.⁴⁰

Abbildung 4: Kontinuierliche Verbesserung mit dem PDCA-Zyklus⁴¹

4. Simultaneous Engineering

Um möglichst früh in den Entwicklungs- und Produktionsphasen Fehler erkennen und beheben zu können, sollten verschiedene Abteilungen wie Vertrieb, Service, Fertigung und Entwicklung in einem engen Austauschverhältnis stehen. Neben tieferen Fehlerquoten begünstigt Simultaneous Engineering auch tiefere Entwicklungskosten und eine schnellere Markteinführung.⁴²

Das Total Quality Management bezeichnet also „einen ganzheitlichen Qualitätsansatz, dem eine Denk- und Handlungsweise zu Grunde liegt, die auf permanente Qualitätsverbesserung ausgerichtet ist“⁴³. Diese Denk- und Handlungsweisen des Total Quality Managements fanden vor allem während der 90er Jahren weit verbreiteten Anklang und wurden in vielen Unternehmen implementiert. Die Erfolge solcher Implementierung werden unterschiedlich bewertet. Einige empirische Studien zeigten auf, dass die erwarteten Ziele häufig nicht erreicht wurden.⁴⁴ Andere Studien wiederum kommen zum Schluss, dass der Erfolg stark mit der inhaltlichen Tiefe der Implementierung in Korrelation steht.⁴⁵ Ein Erfolg ist also nur dann aussichtsreich, wenn die Philosophie des Total Quality Managements in seiner ganzen Tiefe in das Unternehmen eingebracht werden kann. Abhängig von der aktuellen Führungs- und Unternehmenskultur eines Unternehmens kann dies ein sehr langer Prozess mit ungewissem Ausgang sein.

Mittlerweile wurde die Anerkennung der qualitätsbewussten Orientierung von Unternehmen institutionalisiert. Beispielsweise ist der Besitz der ISO-Norm 9001/2008 international anerkannt und bescheinigt einem Unternehmen die nötigen Voraussetzungen für die Umsetzung eines Qualitätsmanagements.⁴⁶

Einzelne Unternehmen streben heute vermehrt über die ISO-Normen hinaus und richten Ihre Anstrengungen immer mehr auf das Erreichen von Spitzenleistungen unter Einsatz von exzellenter Führung und Organisation, wofür beispielsweise das europäische EFQM-Modell entwickelt wurde⁴⁷ und als inhaltliche Konkretisierung des TQM bezeichnet werden kann.⁴⁸ Das EFQM-Modell geht jedoch mittlerweile über die reine Betrachtung der Prozesse hinaus und berücksichtigt auch normative und strategische Managementaufgaben.⁴⁹

³⁷ Vgl. Osterloh / Frost (2006), S. 149f.
³⁸ Thommen (2007), S. 1057.
³⁹ Imai (1993) o.S., zitiert nach Kaplan / Cooper (1999), S. 85.
⁴⁰ Vgl. Gitlow (1994), S. 198ff.
⁴¹ Quelle: Günther / Garzinsky (2009), S. 116.
⁴² Vgl. Cohen / Eliashberg / Ho (1996), S. 177.
⁴³ Gaitanides (2007), S. 208.
⁴⁴ Vgl. z.B. Bart / Boynton / Stephens-Jang (2000), S. 102. und Douglas / Judge (2001), S. 158.
⁴⁵ Vgl. z.B. Easton / Jarrell (1998), S. 301f. und Hendricks / Singhal (2001), S. 367f.
⁴⁶ Vgl. Schweizer Vereinigung für Qualitäts- und Managementsysteme (2013).
⁴⁷ Vgl. Thommen (2007), S. 1058.
⁴⁸ Vgl. Schmelzer / Sesselmann (2006), S. 15.
⁴⁹ Vgl. Bleicher (2011), S. 587f.