6. Schlusswort

Ein Prozessmanagement-Projekt in einem KMU ist keine alltägliche Angelegenheit und daher ein nicht zu unterschätzendes Vorhaben. Einerseits darf ein eingehendes Prozessverständnis unter Mitarbeitern eines Unternehmens nicht vorausgesetzt werden, was wiederum hohen Aufklärungsbedarf erfordert, um die nötige Akzeptanz für ein solches Projekt zu erreichen. Andererseits sieht sich die Projektleitung einer unübersichtlichen Anzahl an diversen Theorien, Konzepten und Methoden ausgesetzt, was eine zielgerichtete und strukturierte Vorgehensweise zu gefährden droht.

Die vorliegende Arbeit stellte sich dieser Herausforderung, indem relevante prozessorientierte Managementkonzepte beleuchtet und bewertet wurden, um daran anschliessend eine inhaltlich fundierte Vorgehensweise zu entwickeln, welche Knappheit an Zeit und Ressourcen eines KMU zu berücksichtigen versucht. So wurden einerseits typische Gestaltungs- und Verbesserungsmassnahmen erläutert, welche zu höherer Prozesseffizienz und –effektivität führen können, um dadurch der inhaltlichen Dimension eines Prozessmanagement-Projekts gerecht zu werden. Andererseits steuerte beispielswiese die eigens erarbeitete Methodik zur Prozess-Priorisierung dazu bei, ein gezieltes und effizientes Vorgehen gewährleisten zu können. Die dabei angestrebte Methode, eine Symbiose zwischen Ideen diverser prozessorientierter Konzepte zu erzeugen, darf als gelungen bezeichnet werden: Während die Projekt-Vorgehensweise im Sinne des BPR-Konzepts die nötige Struktur sicherstellte, konnten die Ideen aller berücksichtigten prozessorientierten Management-Konzepte die inhaltliche Grundlage für die Erarbeitung von Massnahmen gewährleisten.

Die im Rahmen der Fallstudie entwickelten Massnahmen stellen keine revolutionären Erkenntnisse dar. Dennoch erfordert die anstehende Implementierung Zeit und Einsatz vieler Mitarbeiter. Alleine die Einführung der neuen APS-Software wird tiefgreifende (organisatorische) Änderungen nach sich ziehen. Dies umso mehr, als man sich während der Evaluation einer geeigneten Software gar für die Anschaffung eines neuen ERP-Systems entschieden hat, welches auch den Anforderungen des gewünschten Planungs-Tools gerecht wird.

Die Tatsache, dass eine Implementierung eines neuen ERP-Systems ansteht, verleiht dem durchgeführten Prozessmanagement-Projekt indes noch mehr Gewicht, da überarbeitete Geschäftsprozesse ein wichtiger Erfolgsfaktor für eine erfolgreiche Einführung eines ERP-Systems darstellen¹⁹⁷.

Weiter konnten durch das Projekt Verbesserungen in Bezug auf die Durchlaufzeiten und die Kosten ermittelt werden, welche erheblichen Beitrag dazu leisten werden, die Wettbewerbsstärke der GAG zu erhöhen.

In Bezug auf die Organisationstruktur der GAG konnte zwar eine erhöhte Kundenorientierung erreicht werden. Eine reine Prozessorganisation im Sinne von nach Kunden-, Produkt- oder Marktbereichen autonom gegliederte Unternehmenseinheiten konnte jedoch nicht ernsthaft in Erwägung gezogen werden und ist im Allgemeinen für ein produzierendes KMU nur schwer implementierbar: So bildet beispielsweise die Ressourcenbeschränkung von Produktionsanlagen eine technisch bedingte Grenze, welche nur mit unverhältnismässig hohen Investitionen zu brechen wäre. Im Falle der GAG ist die komplette Auflösung funktionaler Organisationseinheiten zudem nicht möglich, da die Bereiche Engineering, Auftragsplanung oder Qualitätssicherung hohes fachspezifisches Wissen erfordern und nur als zentral implementierte Stellen wirtschaftlich sinnvoll sind. Die für die GAG erarbeitete Matrix-Prozessorganisation erhöht indes eine strategiekonforme Kundenorientierung sowie die Möglichkeit, prozessorientierter zu handeln und als ‚lernende Organisation‘ branchenspezifisches Wissen künftig noch gewinnbringender einzusetzen.

¹⁹⁷ Vgl. Wannenwetsch (2007), S. 489.