5.6. Zusammenfassung

Tabelle 10 zeigt eine Übersicht über die im Rahmen der Fallstudie erzielten Einsparungen. Diese basieren zwar teilweise auf Schätzungen nach bestem Wissen, lassen jedoch gleichwohl erahnen, dass die erarbeiteten Massnahmen das Projekt ‚Prozessmanagement GAG‘ zum Erfolg machen.

Tabelle 10: Zusammenfassung Ersparnis

Während jährliche Einsparungen in Höhe von über CHF 400‘000.- erheblichen Anteil an einer Erhöhung der Ertragskraft des Unternehmens beisteuern können, lässt die erwartete Reduktion der durchschnittlichen Durchlaufzeiten in Höhe von 5 – 10 Tagen äusserst positiv in die Zukunft blicken. Bei einer aktuell durchschnittlichen Durchlaufzeit von 45 Tagen entspricht dies einer Verringerung von 10 – 20 %, was massgeblich zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit und zu einer Stärkung der Wettbewerbsposition beitragen wird.

Ausserdem führen die neue Organisationsstruktur und die damit neu definierten Verantwortlichkeiten in den Abteilungen Verkauf und Arbeitsvorbereitung zu einer erhöhten Kundenorientierung, was die Flexibilität und die gezielte Bearbeitung von Kundenbranchen erhöht.

Die erarbeitete Vorgehensweise war massgeblich am Erfolg der erzielten Einsparungen beteiligt. Die klare Projektstruktur sowie der Miteinbezug diverser Mitarbeiter führten zur nötigen Akzeptanz und motivierter Teilnahme aller Beteiligten.¹⁹⁵ Durch die Priorisierung der Prozesse konnte bewusst darauf geachtet werden, dass Mitarbeiter-Ressourcen effektiv eingesetzt werden. Dementsprechend konnten bei den höher priorisierten Prozessen – etwaigen technischer Grenzen zum Trotz – die grössten Verbesserungen erzielt werden. Erstaunlich hierbei ist jedoch die Tatsache, dass auch Massnahmen im Prozess ‚Auftragsabschluss’ zu beachtlichen Ergebnissen führen und die Notwendigkeit aufzeigt, auch vermeidlich ‚unwichtigere‘ Prozesse fortlaufend zu hinterfragen.

Viele der erarbeiteten kleineren und grösseren Massnahmen¹⁹⁶ können auf allgemein identifizierbare Schwächen zurückgeführt werden: So sind bspw. mangelnde Schnittstellenkoordination ebenso wie unzureichender Gebrauch von IT-Unterstützung oder ungenügende Anwenderkenntnisse Gründe für fehlende Effizienz in Prozessen der GAG.

Dank des einmaligen Prozessmanagement-Projekts konnten solche Ineffizienzen entdeckt und angegangen werden. Ziel muss es jedoch sein, künftig die Prozesse fortlaufend zu überprüfen und bei Bedarf zu optimieren. Indem künftig der internen Stelle ‚Lean Management‘ die Verantwortung zur kontinuierlichen Optimierung von Schnittstellen und Prozessen zukommen wird, sollten in Zukunft Prozessschwächen früher erkannt werden können. Weiterführende Massnahmen bspw. in Form von Kennzahlenerhebung oder gar einer Einführung von Six Sigma oder eines ähnlichen Konzepts würden aktuell jedoch zu weit gehen.

¹⁹⁵ Vgl. dazu Anhang J für Zusammenfassung der Potenziale.
¹⁹⁶ Vgl. Anhang K für ‚Übersicht Massnahmen‘.