3.6. Bewertung

Die Konzepte Lean Management und TQM liegen nahe beieinander: Es finden beide nicht nur ihre Entstehung in der Industrie Japans, sondern weisen zudem eine hohe Mitarbeiterorientierung und –einbeziehung auf, verstehen sich als kontinuierlicher Prozess im Sinne Demings und setzen für erfolgreiches Gelingen eine Implementierung des Konzepts als Philosophie und Arbeitsdenkweise in den Köpfen aller Mitarbeiter voraus. Indem ein „fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmensprozessen“⁷⁹ gefordert wird, bildet das BPR ein anderer Ansatz eines prozessorientierten Konzepts. Dieser verlangt eine grundsätzliche Hinterfragung aktueller Strukturen und verspricht bei erfolgreicher Projekt-Durchführung Verbesserungen in Quantensprüngen, dies in Bezug auf alle erfolgsrelevanten Leistungsmerkmale Kosten, Zeit und Qualität. Während TQM und Lean Management fortlaufende kleinere Veränderungen anstreben, verlangt das BPR-Konzept elementare Erneuerungen. Die Vorgehensweisen können daher als grundverschieden bezeichnet werden. Das Ziel, Effektivität und Effizienz der Prozesse zu erhöhen, ist jedoch allen Konzepten gemein. Das gleiche Ziel verfolgt auch der Verfasser der vorliegenden Arbeit: Die Entwicklung einer zielgerichteten Vorgehensweise soll es einem KMU ermöglichen, die Prozesse möglichst effektiv und effizient zu optimieren.

Alle aktuellen Prozesse und Organisationsstrukturen im Sinne eines BPR ohne Rücksicht auf Verhältnismässigkeit radikal zu ändern, würde den Bogen jedoch überspannen. Dies nur schon aufgrund des riesigen Bedarfs an Ressourcen, welche die Verfolgung eines solchen Ziels zur Folge hätte. Weiter müssen die Erfolgschancen einer umfassenden Organisationsänderung als kritisch bewertet werden, da dies ein enorm aufwändiges Change Management erfordern würde und die Akzeptanz der Mitarbeiter nur für Prozessänderungen genügend gross sein dürfte, bei welchen der Handlungsbedarf entsprechend gross ist und im betrieblichen Alltag auch erkannt wird.

Die Unternehmensprozesse lediglich auf Eigenschaften eines TQM- oder Lean-Management-Konzepts hin zu überprüfen und dahingehend zu optimieren, würde indes kaum Verbesserungen in zufriedenstellender Grössenordnung hervorbringen. Zwar könnte davon ausgegangen werden, dass kleinere Potenziale erkannt und bspw. gewisse Liegezeiten oder Fehlerquellen eliminiert werden könnten.

Eine Erhöhung der gesamten Prozessqualität, die genauere Bestimmung von Verantwortlichkeiten oder eine Erhöhung der Kundenorientierung dürfte jedoch nicht erwartet werden.

Daher soll vielmehr eine Symbiose der verschiedenen Konzepte angestrebt werden: In den nachfolgenden Kapiteln wird deshalb eine methodische Vorgehensweise erarbeitet, welche sich in erster Linie an einer Projektstruktur und -organisation im Sinne eines BPR-Projekts orientiert, während die Ideen und Denkweisen des TQM- und Lean-Management-Ansatzes vor allem in Bezug auf Optimierungspotenziale von Prozessen Relevanz haben sollen.

Um dies umzusetzen werden Methoden und Vorgehensweisen relevanter Vertreter – sowohl klassische als auch aktuelle – des BPR thematisiert, kritisch hinterfragt und wo nötig erweitert, um schliesslich eine geeignete praxistaugliche Methodik zu erhalten, welche es erlaubt, die praxisrelevanten Ziele der vorliegenden Arbeit erreichen zu können.

⁷⁹ Hammer / Stanton (1995), S. 19, zitiert nach Gaitanides (2007), S. 47.