5.5.1.2. Massnahmen

Bewertung der Kundenattraktivität

Im Allgemeinen muss das Ziel verfolgt werden, Mitarbeiter der Technik möglichst effektiv und effizient hinzuzuziehen und diese nicht mit vermeidbarer Arbeit zu belasten. Um dies zu erreichen, soll beim Prozessschritt ‚Quick-Kalkulation‘¹⁶³ im Verkauf künftig die Kundenattraktivität bewertet werden. Diese Bewertung erfolgt nach strategischen sowie finanziellen Kriterien und soll dazu beitragen¹⁶⁴, dass Mitarbeiter der Technik nicht unnötig beansprucht werden. Dadurch können vermehrt Anfragen anhand einer Quick-Kalkulation oder aber mit einer Absage beantwortet werden.

Bei einer aktuellen Offert-Erfolgsquote von 5 – 10% muss demnach die Vor-Evaluation der Kundenanfrage dazu beitragen, dass nur für strategisch attraktive und erfolgsversprechende Anfragen die Mitarbeiter der Technik konsultiert werden und deren Konsultations-Rate um bis zu 30% reduziert werden kann.

Befähigung der Verkaufsmitarbeiter

Die Tatsache, dass Mitarbeiter der Technik in hoher Frequenz von Verkaufs-Mitarbeitern konsultiert werden, ist auch auf unzureichende technische Kompetenz im Verkauf zurückzuführen. So verfügen lediglich zwei von insgesamt sechs Verkaufsmitarbeitern über eine technische Grundausbildung, davon einer als Giessereitechnologe. Nach dessen Pensionierung innert Jahresfrist wird sich diese Situation zusätzlich verschärfen.

Längerfristig muss deshalb die technische Kompetenz im Verkauf erhöht werden, indem einerseits die aktuelle Belegschaft fortlaufend intern geschult wird, andererseits vor allem durch eine langfristige Personalplanung, welche eine Weiterbildung in Marketing & Verkauf von technischen Mitarbeitern vorsieht, damit diese in Zukunft in die Verkaufsabteilung integriert werden können. Eine dadurch erhöhte technische Kompetenz in der Verkaufsabteilung würde sowohl den Verkaufsleiter entlasten, als auch überflüssige Rücksprachen und Machbarkeitsabklärungen in der AVOR minimieren können.

Einführung Workflow-Management

Um die Komplexität von Prozessen zu minimieren „hilft die Vereinheitlichung der Abläufe und Systeme sowie übergreifendes Workflow-Management“¹⁶⁵. Ein ERP-gesteuertes Workflow-Management simuliert bzw. digitalisiert Prozesse und hilft dabei, Zeit und Geld einzusparen.¹⁶⁶ Ein breit genutztes Workflow-Management ist in der GAG jedoch nicht vorhanden und wird daher in einigen Bereichen eingeführt werden. Die Implementierung eines Workflow-Managements erreicht nicht nur eine Verbesserung in Bezug auf Zeit und Kosten, sondern kann auch einen hohen Beitrag dazu leisten, die Abläufe transparenter zu machen und Verantwortlichkeiten besser zu definieren. Vor allem für den Ablauf von Erstmusteraufträgen und für die Erstellung von Auftragsbestätigungen kann ein klar definierter Workflow die Komplexität und den Koordinationsaufwand verringern: Als Prozessverantwortliche verfügen Verkaufsmitarbeiter über die nötige Information bzgl. Prozessstatus, erforderliche Informationen und Dokumente sind zentral abrufbar und jegliche Prozessschritte rückverfolgbar.

Weiter können elektronisch abgebildete Prozesse besser ausgewertet werden und so beispielsweise Prozessschwächen oder Engpässe schneller erkannt werden.

Organisatorische Massnahmen

Wie bereits erwähnt, erfordert der gesamte Prozess der Auftragsgewinnung eine gute Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern der Verkaufsabteilung und der Technik (AVOR und Engineering), sowie zwischen der AVOR und der Engineering-Abteilung. Dabei sind die Anforderungen meist sehr komplex und deren Erfüllung verlangt hohes Know-How und Erfahrung der beteiligten Mitarbeiter. Ordnet man diese Arbeit einer der von T.H. Davenport vier definierten Typen wissensbasierter
Arbeit zu (vgl. Abbildung 16), handelt es sich um „collaboration work“¹⁶⁷. Entsprechend sind solche Prozesse schwierig zu standardisieren und kaum über ein reines Workflow-Management strukturierbar. „Instilling a customer orientation, and fostering a sense of urgency“¹⁶⁸ sind hingegen Massnahmen, welche Abhilfe schaffen.

Abbildung 16: Die vier Arten von wissensbasierter Arbeit¹⁶⁹

Beide Massnahmen erfüllt die aktuelle Organisationsstruktur der GAG jedoch nicht: Aktuell betreut jeder der sechs Verkaufsmitarbeiter eine bestimmte Anzahl an Kunden, welche sich über die Jahre angesammelt hat. Ebenso sind in der Arbeitsvorbereitung sechs Mitarbeiter (fünf aus AVOR Gusstechnik, einer aus AVOR Zerspanungstechnik) mit der technischen Betreuung zugeteilter Kunden beauftragt. Die Kundenzuteilung in beiden Abteilungen erfolgte in der Vergangenheit jedoch weniger nach technischen oder erfahrungsabhängigen Kriterien, sondern vielmehr nach ressourcenbedingten Kriterien: Die Betreuung eines Neukunden übernahm derjenige Mitarbeiter, welcher die nötigen Kapazitäten aufweisen konnte.

Die Tatsache, dass dadurch in beiden Abteilungen eine jeweils individuelle Kundenbetreuungsstruktur besteht, vermag den von beiden Seiten beklagten enormen Koordinationsaufwand sowie fehlende Verantwortlichkeiten zu erklären.

Um diese Schwächen zu beheben, wird künftig eine auf Abbildung 17 dargestellte Organisationsstruktur eingeführt werden. Diese greift die Ideen von case-teams auf¹⁷⁰, berücksichtigt jedoch die Ressourcen-Beschränkung in Bezug auf Spezialisten-Wissen und weiteren zentralen Stellen.

Abbildung 17: Kundenorientierte Struktur GAG¹⁷¹

Die neue Organisationsstruktur sieht vor, dass die Kundenzuteilung nicht mehr in den Abteilungen Verkauf und AVOR voneinander unabhängig vorgenommen werden, sondern stattdessen mehrere Teams gebildet werden, welche die Verantwortung für die komplette Kundenbetreuung übernehmen.¹⁷² Dies gilt bspw. für die Erstellung von Offerten, die Auftragsabwicklung von Erstmuster-Aufträgen oder die Bearbeitung von Kundenreklamationen. Jegliche Prozesse also, welche direkten Kundenkontakt erfordern. Die daraus entstehende ganzheitliche und integrative Bearbeitung von Vorgängen erhöht die Servicequalität und verringert Durchlaufzeiten.¹⁷³ Weiter sind die internen Ansprechpersonen jeweils bekannt: Dadurch effizienter werdende Schnittstellen tragen dazu bei, die betriebliche Komplexität zu reduzieren.¹⁷⁴

Mit der Bildung solcher Teams einhergehend ist ein Abbau von Hierarchie bzw. eine Erhöhung der Kompetenz und Verantwortung von Mitarbeitern.¹⁷⁵ Einerseits führt dies zur Entlastung von Führungspersonen in der GAG, indem diese von zeitraubenden Koordinationsaufgaben befreit werden. Andererseits kann eine weitgehend autonom durchgeführte Team-Arbeit eine motivierende Wirkung haben.¹⁷⁶ Eine grosse Verbesserung darf zudem von der neu definierten Kundenzuteilung erwartet werden. Diese soll nicht wie bis anhin mehr oder weniger zufällig geschehen, sondern nach Kundengruppen ausgerichtet sein. Eine solche kundengruppenorientierte Organisationsstruktur bringt einige Vorteile mit sich:

Klare Informations- und Kommunikationsstruktur: Die Ansprechpersonen sind jeweils bekannt, was den Such- und Koordinationsaufwand erheblich verringert. Dies reduziert die Komplexität der Kommunikationsstruktur, da sich aus kommunikationstheoretischer Sicht eine überschaubare Anzahl von Handlungsträgern positiv auf die Effizienz der Informations- und Kommunikationsprozesse auswirkt.¹⁷⁷ Dies gilt sowohl für interne als auch für kundenbezogene (Kommunikations-)Prozesse.

Erhöhte Flexibilität und Autonomie: Der bisherige hohe Abstimmungsaufwand wird durch die Übertragung einer höheren Autonomie reduziert, was sich positiv auf die Gesamtkosten auswirken kann und auf Abbildung 18 illustriert wird. Zudem erhöht vergrössert die erhöhte Autonomie die Flexibilität bei Problemlösungsprozessen.

Abbildung 18: Zusammenhang zwischen Autonomie und Abstimmungskosten¹⁷⁸

• Klare Verantwortlichkeiten: Die Übertragung klarer Verantwortlichkeiten auf die verschiedenen Teams erhöht die innerbetriebliche Transparenz und Rückverfolgbarkeit.
• Lernende Organisation: Dem Unternehmen sollte es dank klarer Team-Strukturen leichter fallen, neues Wissen aufzubauen und dieses gewinnbringend zu nutzen. Dies einerseits in Bezug auf interne Prozesse, welche schnellem Wandel unterliegen und laufend überdacht und angepasst werden müssen.¹⁷⁹ Andererseits sind solche Teams auch besser in der Lage, kundengruppen- und branchenspezifisches Wissen aufzubauen und auf sich ändernde Kundenbedürfnisse zu reagieren.

Die Einführung dieser Teams leistet also erheblichen Beitrag zu einer Erhöhung der Kundenorientierung, indem neben der strategischen auch eine „strukturelle Öffnung“¹⁸⁰ vollzogen wird. Zudem wird dem erlebten Wachstum der GAG Rechnung getragen und „Einheiten kundenbezogener Informations- und Wissensbasis sowie Entscheidungskompetenzen“¹⁸¹ eingeführt, welche für eine kundenorientiertere Vertriebsstruktur stehen.

Indes wird es innerhalb des Unternehmens weiterhin zentrale Stellen geben, welche fachspezifisches Wissen erfordern und bei Bedarf hinzugezogen werden können. Diese zentralen Stellen - wie das Engineering, die Qualitätssicherung oder die Auftragsplanung - weisen Charakteristika von Kompetenz-Centern auf, welche dazu beitragen, „Kernkompetenzen, die segmentübergreifend zur Anwendung kommen, auszubauen, zu sichern und Synergien zu nutzen“¹⁸².

¹⁶³ Bis anhin werden Anfragen von Produkten, welche (in ähnlicher Form) bereits Teil des Lieferprogramms sind, anhand einer Quick-Kalkulation beantwortet.
¹⁶⁴ Im Zuge einer Seminararbeit ‚Key Account Management‘ entwickelte der Autor bereits ein spezifisch auf die GAG angepasstes Bewertungs-Vorgehen, welches für diesen Zweck verwendet werden kann.
¹⁶⁵ Österle (2007), S. 74.
¹⁶⁶ Vgl. Ouyang / Adams et. al. (2010), S. 388.
¹⁶⁷ Davenport (2010), S. 21.
¹⁶⁸ ebd.
¹⁶⁹ Quelle: Davenport (2010), S. 20.
¹⁷⁰ Vgl. Kap. 3.4.2
¹⁷¹ Quelle: Verfasser
¹⁷² s. Anhang I für Zusammensetzung der Teams
¹⁷³ Vgl. Gaitanides (2007), S. 52.
¹⁷⁴ Vgl. Suter (2004), S. 72.
¹⁷⁵ Vgl. Hammer / Champy (1993), S. 53.
¹⁷⁶ Vgl. Bea / Göbel (2010), S. 398.
¹⁷⁷ Vgl. Picot / Reichwald / Wigand (2003), S. 265.
¹⁷⁸ Quelle: Emery (1969), S. 31.
¹⁷⁹ Vgl. Bleicher (1991), S. 63.
¹⁸⁰ Bleicher (2011), S. 319.
¹⁸¹ Frese (2005), S. 372
¹⁸² Wildemann (1992), S. 56.