4.2. Auswahl der Prozesse – Priorisierung

Hat sich ein Unternehmen das Ziel gesetzt, aktuelle Prozesse zu hinterfragen resp. zu optimieren oder radikal zu ändern, gilt es in einem weiteren Schritt, die identifizierten Leistungsprozesse nach bestimmten Kriterien zu priorisieren. Vor allem in Anbetracht beschränkter Ressourcen in mittelständischen Unternehmen sollte der Fokus auf Prozesse gelegt werden, welche für das Unternehmen strategisch von grösster Bedeutung sind und hohes Verbesserungspotenzial aufweisen. Alle Prozesse gleichzeitig zu überprüfen ist kaum möglich.¹⁰⁴ Abhelfen würde daher eine strukturierte Methodik, welche einerseits die identifizierten Prozesse nach bestimmten Kriterien gewichtet, andererseits auch verdeutlichen kann, bezüglich welcher Erfolgsfaktoren die jeweiligen Prozesse vorwiegend zu untersuchen bzw. zu optimieren sind. Dies kann sowohl die Effizienz als auch die Effektivität eines BPR-Projekts erheblich erhöhen.

Hierzu empfiehlt beispielsweise Davenport eine Beurteilung der strategischen Relevanz der einzelnen Prozesse.¹⁰⁵ Hammer und Champy nennen indes die Kriterien ‚aktueller Handlungsbedarf’ sowie ,Wichtigkeit und Durchführbarkeit‘.¹⁰⁶ Sowohl Hammer und Champy als auch Davenport lassen jedoch eine ausformulierte Methodik vermissen.

In praxisorientierter Literatur sind zwar methodische Beispiele zum Thema Priorisierung oder Gewichtung von Prozessen zu finden, wie beispielsweise die Gewichtung der Prozesse anhand der QFD-Methode (Quality-Function-Deployment-Methode).¹⁰⁷ Diese gilt jedoch als sehr aufwändig und schwierig¹⁰⁸ und ist im Rahmen eines Prozessmanagements-Projektes für ein KMU daher ungeeignet. Andere Vertreter wie beispielsweise Becker schenken diesem Schritt keine Beachtung und beschränken sich lediglich auf die Unterscheidung zwischen Leistungs- und Unterstützungsprozessen¹⁰⁹ , während Best und Weth direkt zur Identifikation von möglichen Schwachstellen der einzelnen Prozesse übergehen.¹¹⁰

Konkreter wird beispielswiese Fischermanns, indem er die Prozesse anhand der Kriterien Verbesserungspotenzial und Attraktivität in ein Portfolio einteilt.¹¹¹ Ähnlich geht auch Schmelzer vor und bewertet die Prozesse anhand der Kriterien strategische Gewichtung und relativer Wettbewerbsstärke, lässt jedoch eine ausformulierte Methodik vermissen.¹¹²

Alle erwähnten Autoren führen die strategische Gewichtung als wichtiges Kriterium für die Priorisierung von Prozessen auf. Dies ist unbestritten ein nicht zu vernachlässigender Punkt. Möchten Unternehmen ihre strategischen Ziele erreichen, müssen die dafür bedeutungsvollsten Leistungsprozesse durch grösstmögliche Effizienz und Effektivität bestechen können. Nur so kann ein Unternehmen langfristig erfolgreich sein und Wettbewerbsvorteile generieren bzw. verteidigen.

Hingegen wird von allen erwähnten Vertretern eine weiterer wichtiger Punkt vernachlässigt: die Kundensicht. Die Meinung resp. die Zufriedenheit der Kunden ist die dominierende Determinante, welche über Erfolg und Misserfolg eines Unternehmens entscheidet. Sie gibt letztendlich Auskunft darüber, ob die aktuellen Prozesse eines Unternehmens die Erwartungen erfüllen und Kundenbedürfnisse zu befriedigen vermögen. Wer sonst also - wenn nicht der Kunde - ist in der Lage, bestimmte Leistungsmerkmale des Lieferanten zu beurteilen und somit auch Prozesse hinsichtlich des Handlungsbedarfs zu gewichten? Eine Methodik zur Gewichtung der Prozesse, welche also die zwei Kriterien ‚strategische Gewichtung‘ und ‚Handlungsbedarf aus Kundensicht‘ integriert, würde von Beginn weg ein zielgerichtetes und effektives Vorgehen gewährleisten: Verfolgung der strategischen Ziele bei gleichzeitiger Erhöhung der Kundenzufriedenheit.

Umso erstaunlicher ist daher die Tatsache, dass alle erwähnten Autoren die Kundensicht vernachlässigen. Einzig Schmelzer inkludiert indirekt eine Kundensicht, indem er die relative Wettbewerbsstärke als Kriterium für die Priorisierung empfiehlt.¹¹³ Diese lässt sich jedoch nur durch ein Benchmarking ermitteln, was sehr aufwändig und für ein KMU daher nur sehr schwer zu realisieren wäre.

Um hier eine Lücke zu füllen, wird im folgenden Kapitel eine Methodik erarbeitet, welche die Priorisierung der Prozesse anhand der Kriterien ‚strategische Gewichtung‘ und ‚Handlungsbedarf aus Kundensicht‘ ermöglicht und dadurch ein strukturiertes und zielgerichtetes Vorgehen gewährleisten kann.

¹⁰⁴ Vgl. Hammer / Champy (1993), S. 122.
¹⁰⁵ Davenport (1993), S. 31.
¹⁰⁶ Vgl. Hammer / Champy (1993), S. 123ff.
¹⁰⁷ Wird auch als SRD-Methode (Success-Ressource-Deployment-Methode) bezeichnetn, vgl.hierzu Pfohl / Elbert / Hofmann (2001), S. 196ff., zitiert nach Schmelzer / Sesselmann (2006), S. 94.
¹⁰⁸ Vgl. Stickley / Winterbottom (1994), S. 361.
¹⁰⁹ Vgl. Becker / Kugeler / Rosemann (2008), S. 128ff.
¹¹⁰ Vgl. Best / Weth (2009), S. 96ff.
¹¹¹ Vgl. Fischermanns (2009). S. 164.
¹¹² Vgl. Schmelzer / Sesselmann (2006), S. 90ff.
¹¹³ Vgl. Schmelzer / Sesselmann (2006), S. 92.