4.3.4. Soll-Modellierung

Während sowohl die Phase der Ist-Modellierung als auch die daran anschliessende Analyse-Phase bis zu einem bestimmten Grad standardisiert werden können, stellt die Soll-Modellierung eine anderweitige Herausforderung dar. Diese Phase der Lösungserarbeitung ist bei jedem Unternehmen äusserst individuell, abhängig von der Branche, der Unternehmensgrösse und von bereits evaluierten Schwachstellen. Daher lässt sich eine solche Phase auch nicht standardisieren.¹³⁹

Entsprechend ist ein gutes Gelingen stark abhängig von den beteiligten Mitarbeitern, welche Intelligenz, Kreativität und Erfahrung vereinen sollten.¹⁴⁰ Da es sich bei dieser Phase nicht um Routine-Arbeit handelt, sind sowohl eine gute Vorstellungskraft als auch induktives Denken und eine Portion ‚Verrücktheit‘ erforderlich.¹⁴¹

Das Ziel der Soll-Modellierung liegt darin, die Prozesse hinsichtlich ihrer Effizienz und Effektivität zu optimieren. Dabei sind einerseits Elemente einer ‚schlanken‘ Organisation zu berücksichtigen, wie beispielsweise die Vermeidung verschiedener Arten von Verschwendungen¹⁴² oder die Beachtung der unter Kapitel 4.3.3.2 aufgeführten Prozess-Design-Verbesserungen. Andererseits ist der kundenorientierten Prozessgestaltung hohe Aufmerksamkeit zu schenken, indem beispielsweise Möglichkeiten ganzheitlicher Rundumbearbeitungen durch sog. „Case Teams“¹⁴³ – also Elemente der grundlegenden prozessorientierten Organisations-gestaltung diskutiert werden.

Das bedeutet also, die unter Kapitel 3.1 erläuterte lange währende Dominanz der Aufbauorganisation zu brechen und die Ablauforganisation zur führenden Determinante zu machen. Osterloh und Frost nennen dies den „90°-Shift in der Organisation“¹⁴⁴. Dabei sollen die eingeschränkten Sichtweisen der diversen Abteilungen und die dadurch entstehenden starren Schnittstellen durchbrochen werden und durch eine ganzheitliche prozessorientierte Organisationsgestaltung ersetzt werden (Abbildung 10). „Es geht nicht mehr um die vertikale hierarchische Gliederung, sondern um die horizontale Prozessorientierung“.¹⁴⁵

Abbildung 10: 90°-Shift der Organisation¹⁴⁶

Ein Unternehmen sollte sich jedoch mit damit verbundenen Gefahren bewusst sein: Eine mögliche Implementierung einer solchen Prozessorganisation bedeutet einige Änderungen für ein Unternehmen. So wird prinzipiell das Arbeiten in Teams vermehrt verlangt und damit eine hohe Teamfähigkeit aller Mitarbeiter erforderlich. Weiter ist ein abteilungsübergreifendes und ganzheitliches Denken der Mitarbeiter gefordert. Reine Fachspezialisierung muss einem integrierten Prozessverständnis weichen und benötigt dahingehende Schulung oder Weiterbildung der aktuellen Belegschaft. Entsprechend schwierig kann es sein, die Akzeptanz der Mitarbeiter für solche einschneidende Änderungen zu erlangen und erfordert daher ein gut organisiertes Change Management. Nur wenn der Handlungsbedarf genügend gross ist und gegenüber der Belegschaft plausibel erkenntlich gemacht werden kann, sind die Erfolgschancen ausreichend gross.

¹³⁹ Vgl. Hammer / Champy (1993), S. 134.
¹⁴⁰ Vgl. Davenport (1993), S. 153.
¹⁴¹ Vgl. Hammer / Champy (1993), S. 134.
¹⁴² Vgl. Kap. 3.3.2
¹⁴³ Gaitanides (2007), S. 163 oder Osterloh / Frost (2006), S. 34.
¹⁴⁴ Osterloh / Frost (2006), S. 30.
¹⁴⁵ ebd, S. 31.
¹⁴⁶ Quelle: Osterloh / Frost (2006), S. 32.