3.4.2. Merkmale

Verbesserungen in Quantensprüngen sind nach Vertretern des Business Engineerings nur zu erreichen, wenn innovative und neue Prozessorganisationen entwickelt und erfolgreich eingeführt werden.⁶⁴ Charakteristisch für solche neu gestalteten Prozesse sind beispielsweise:⁶⁵

• Case Teams: Die vermehrte Schaffung von sog. case teams durchbricht die rein funktional getrennten Abteilungen, indem mehrere Mitarbeiter für einen ganzen Prozess die Verantwortung übernehmen und diesen gemeinsam betreuen.
• Förderung integrierten Handelns: Die Mitarbeiter müssen zunehmend bereichsübergreifend denken und handeln.
• Empowerment: Mitarbeitern bzw. Prozessverantwortlichen werden mehr Kompetenzen und Eigenverantwortung gewährt.
• Mitarbeiter-Entwicklung: Arbeitgeber werden aufgefordert, alle Mitarbeiter gezielt weiterzubilden, damit das Verständnis der Mitarbeiter über den zu betreuenden Prozess und damit die Prozess-Qualität erhöht werden kann.
• Flache Hierarchien: Die Bildung von Teams und die erhöhte Eigenverantwortung macht stark hierarchische Unternehmensstrukturen überflüssig. Zudem sollen Vorgesetzte vermehrt eine Coaching- anstelle einer Aufsichts-Funktion übernehmen.

Zu Beginn der 90er-Jahre waren viele Mythen über BPR zu finden, jedoch wenig praxistaugliche Methoden.⁶⁶ Die Methoden-Landschaft zeigte sich daher chaotisch und wurde von vielen Misserfolgen begleitet.⁶⁷ Eine rasche Zunahme zahlreicher Methoden beschleunigte eine zunehmende Unübersichtlichkeit.⁶⁸

Heute sind diverse anerkannte Methoden zu finden, wie beispielsweise das Reengineering-Konzept der Boston Consulting Group, das Core Process Redesign von McKinsey, ARIS von August-Wilhelm Scheer oder der St. Galler Ansatz des Business Engineering, um nur einige zu nennen.⁶⁹ Jedoch ist in Bezug auf die Auswahl der geeigneten Methodik und Vorgehensweise kein einheitlicher Trend erkennbar und oftmals lassen sich Kombinationen diverser Methoden finden.⁷⁰

In der Praxis sind die Ideen des BPR auch heute noch sehr aktuell.⁷¹ Sei dies, weil Unternehmen aufgrund einer Fusion oder der Zusammenlegung verschiedener Standorten Geschäftsbereiche neu gestalten oder aber aktuelle Geschäftsprozesse hinterfragen und optimieren wollen und sich davon eine Stärkung der Wettbewerbskraft erhoffen.

⁶⁴ Vgl. z.B. Davenport (1993), S. 24 und Hammer / Champy (1993), S. 49.
⁶⁵ Vgl. Hammer / Champy (1993), S. 65 – 82.
⁶⁶ Vgl. Davenport / Stoddard (1994), S. 121. So entwickelten bspw. auch Hammer und Champy keine Methode für eine praxisorientierte Umsetzung, vgl. Hammer / Champy (1993), S. 216.
⁶⁷ Vgl. Kettinger / Teng / Guha (1997), S. 56.
⁶⁸ Bereits 1997 existierten 72 verschiedene Verfahrenstechniken für Prozess-Projekte, vgl. hierzu Kettinger / Teng / Guha (1997), S. 62.
⁶⁹ Für ausführliche Vergleiche diverser Methoden vgl. Hess (1996), S. 31 – 104 oder Höning (2009).
⁷⁰ Vgl. Koch / Hess (2003), S. 48 – 51.
⁷¹ 42 % von befragten Unternehmen geben beispielsweise an, Prozesse teilweise radikal neu gestalten zu wollen. Vgl. hierzu Koch / Hess (2003), S. 51.