5.1. Ausgangslage

Die 1924 gegründete Giesserei AG ist ein Familienunternehmen. Ursprünglich vor allem als Ersatzteile-Zulieferer für Textil-Maschinen gegründet, entwickelte sich das Unternehmen über die Jahre hinweg zu einem Spezialisten in der Produktionsund Verfahrenstechnik und beliefert v.a. Kunden aus der Transport-, Energie- und Nahrungsmittelindustrie. Mittlerweile ist die GAG in die drei Geschäftsbereiche Präzisionsguss, Sandguss und Zerspanung (mechanische Bearbeitung) gegliedert und beschäftigt zurzeit 245 Mitarbeiter. Der Präzisionsguss, welcher eine spezielle Giessformherstellung aus keramischem Formstoff kennzeichnet, gilt mit einem Umsatzanteil von 46% als Steckenpferd des Unternehmens. Im klassischen Sandguss-Verfahren, in welchem man sich auf spezielle Werkstoff-Legierungen spezialisiert hat, wird rund 30% des Jahresumsatzes generiert, während die restlichen 24% von der Zerspanung (sowohl interne Bearbeitung von legierten Gussteilen als auch Lohnfertigung) beigetragen werden.

Innerhalb der Giessereibranche, welche als sehr personalintensiv gilt¹⁴⁷, war es bereits vor der Finanzkrise von 2008 und der rapiden Aufwertung des Schweizer Frankens 2011 eine Herausforderung gegenüber internationaler Konkurrenz bestehen zu können. Wie in anderen Teilen der produzierenden Schweizer Industrie konnte sich die Giesserei AG bis dato nur über eine Strategie der Qualitätsführerschaft auf dem Markt behaupten.

Die seit fünf Jahren spürbare Finanzkrise scheint teilweise die Karten neu zu verteilen: So geriet die gesamte Schweizer Industrie unter steigenden Kostendruck und viele Unternehmen kämpfen um ihre Wettbewerbsposition.

Die Giesserei AG bekam diesen steigenden Druck beispielsweise in Form einer Forderung ihres grössten Kunden zu spüren, welche eine Verringerung der Produktpreise sowie der Durchlaufzeiten von jeweils 30% zum Ziel hatte. Kurzfristige Massnahmen waren beispielsweise kostensenkende Massnahmen in der Beschaffung, erhöhte Investitionen in die automatische Fertigung oder Verschlankungsmassnahmen in den Produktionsbereichen. Diese und weitere Massnahmen führten jedoch noch nicht vollends zur Zielerreichung. Während der Suche nach Verbesserungs- und Rationalisierungspotenziale kamen vermehrt Probleme organisatorischen Ursprungs zu Tage: Offertstellungen dauerten zu lange, trotz genügend Produktionskapazitäten konnten Liefertermine nicht eingehalten werden, Auskünfte über den aktuellen Produktionsstatus eines Kundenauftrags waren nur schwer zu erhalten, Erstaufträge erfüllten teilweise die Kundenanforderungen nicht, Prozessverantwortliche suchte man vergebens usw. Solche und ähnliche Beispiele verdeutlichten, dass auf der Ebene der Prozesse der Giesserei AG einige Schwächen zu finden sind. Diese können in der Retroperspektive auch teilweise erklärt werden: So erlebte die GAG zwischen den Jahren 1998 und 2012 ein wirtschaftliches Wachstum, welches sich auch auf die Zahl der Belegschaft auswirkte. Diese stieg während dieser Jahre um über 50% auf knapp 250 Mitarbeiter¹⁴⁸. Ein so starkes Wachstum hat oft negative Folgen auf die Effizienz und Effektivität einer Organisation. Aufgaben werden komplexer, die Anzahl der Schnittstellen und der damit verbundene Koordinationsaufwand nehmen rapide zu, entsprechend auch die Fehlerquellen. „Die Abteilungen werden zu Silos: Gross, dick und fensterlos“¹⁴⁹, was u.a. zu Informations- und Kompetenzproblemen führt¹⁵⁰. Das Wachstum erfolgt also selten harmonisch: Bei Überbelastung bestimmter Stellen und Bereiche werden bspw. zusätzliche Ressourcen in Form neuer Mitarbeiter geschaffen, ohne dabei aktuelle Prozesse zu hinterfragen

Dies trifft auch auf die Giesserei AG zu, weshalb sich die Geschäftsleitung dazu entschieden hat, das ‚Projekt Prozessmanagement‘ zu starten. Mit dem Ziel Prozesse zu überprüfen und zu optimieren, um langfristig kosteneffizienter, kundenorientierter und qualitätsbewusster zu werden.

¹⁴⁷ Durchschnittlich verursachen die Personalkosten 53% der Fertigungskosten, vgl. Wichtmann (2013), S. 28.
¹⁴⁸ s. Anhang D für Abbildung ‚Entwicklung Personalbestand GAG‘
¹⁴⁹ Rummler / Brache (1995), S. 6, zitiert nach Osterloh / Frost (2006), S. 30.
¹⁵⁰ Vgl. Bea / Göbel (2010), S. 406.